管理者不信任不放權(quán)，成員也就無法對(duì)團(tuán)隊(duì)有更高認(rèn)同。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展離不開一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，只有同時(shí)懂得“人”和“管理”才能真正成為團(tuán)隊(duì)的中心。優(yōu)秀的管理者如同保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)預(yù)告的最好“試金石”，關(guān)于保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)的七條管理定律，值得每個(gè)管理者學(xué)習(xí)。

鰷魚效應(yīng)

德國(guó)動(dòng)物學(xué)家霍斯特研究發(fā)現(xiàn)，鰷魚因個(gè)體弱小而群居，并以其中的強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)，若通過外界力量讓這條強(qiáng)健的鰷魚失去自控力，使其行為發(fā)生紊亂，其他鰷魚也還會(huì)像從前一樣盲目追隨。

其實(shí)用一個(gè)簡(jiǎn)單的詞語就能直觀地體現(xiàn)鰷魚效應(yīng)的部分特征——盲從。縱觀大多數(shù)保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)不難發(fā)現(xiàn)，鰷魚效應(yīng)在團(tuán)隊(duì)中是存在的，也就是說，盲從是保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)里的“老難題”。很多人往往忽視了保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)里管理者的“力量”，想當(dāng)然地認(rèn)為保險(xiǎn)制度是更適合“一人作戰(zhàn)”，更鼓勵(lì)“單打獨(dú)斗”的。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂;可是相應(yīng)的，一個(gè)易受影響的保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)變成鰷魚首領(lǐng)，給隊(duì)伍帶來病毒性的災(zāi)難。

保險(xiǎn)行業(yè)目前的情況正需要優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者。很多保險(xiǎn)隊(duì)伍的門檻較低，從業(yè)人員魚龍混雜，素質(zhì)良莠不齊，如何把這種復(fù)雜的隊(duì)伍帶好?沒有優(yōu)秀的管理者很難成事。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展取決于領(lǐng)頭者的格局和能力，如果領(lǐng)頭者是那條強(qiáng)健卻失去自控力的鯰魚，隊(duì)員又缺少自我獨(dú)行能力，那么整個(gè)保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)就會(huì)在盲從中陷入困境。

洛伯定理

保險(xiǎn)公司里的早會(huì)幾乎是人人熟知的慣例。有的人認(rèn)為這是打雞血的表現(xiàn)，有的人卻認(rèn)為這很必要，因?yàn)樽约汉芘聸]人管。

其實(shí)保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)有著較大的自由度，包括出入公司的自由以及上下班時(shí)間的部分自由。為什么一個(gè)很自由的工種，卻總有人“盼望著”早會(huì)呢?無非是洛伯定理在作祟。

美國(guó)管理學(xué)家洛伯研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人說，最重要的事情不是你在場(chǎng)時(shí)的情況，而是你不在場(chǎng)時(shí)發(fā)生了什么。也就是說，如果隊(duì)員只聽你的，那么你不在的時(shí)候他們就不知道聽誰的了。這種管理現(xiàn)象，不論在大公司還是小公司經(jīng)常發(fā)生，管理者在不在場(chǎng)，下屬的工作狀態(tài)簡(jiǎn)直是判若兩人。所以，管理者不僅需要考慮自己在公司的時(shí)候如何管理企業(yè)以及下屬的工作情況，也應(yīng)該考慮到自己不在場(chǎng)時(shí)公司會(huì)發(fā)生哪些狀況，對(duì)下屬來說應(yīng)該有哪些具體的工作和崗位要求。

越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)對(duì)洛伯定理總是很敏感。很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭者在看到成員享受很多“自由”時(shí)，覺得權(quán)力不夠集中，于是采取天天打卡、天天早會(huì)、周周匯報(bào)、時(shí)不時(shí)團(tuán)建的方式來體現(xiàn)自己的權(quán)力。然而，領(lǐng)頭者對(duì)成員不信任不放權(quán)，成員也就無法對(duì)團(tuán)隊(duì)有更高認(rèn)同，當(dāng)領(lǐng)頭者不在的情況下，成員很少會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。另一方面，領(lǐng)頭者的養(yǎng)成并非與生俱來，在任何一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)中，身居管理層的人也是從被管理者的身份轉(zhuǎn)變而來，而放權(quán)也是對(duì)成員能力的培養(yǎng)。

洛伯定理告訴我們的是，一名優(yōu)秀的主管，并不需要事必躬親，要學(xué)會(huì)適當(dāng)放權(quán)，讓伙伴學(xué)會(huì)自主經(jīng)營(yíng)，這樣就算主管外出開會(huì)、培訓(xùn)、旅游等，團(tuán)隊(duì)還是能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

牢騷效應(yīng)

當(dāng)下的保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)中，提倡的是消滅一切負(fù)面聲音，保持積極正能量。這種做法其實(shí)帶來了很多負(fù)面效果。首先是保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)在客戶眼里就是天天打雞血的狀態(tài)，可生活中的人都不傻，人們反而更容易接受偶爾的疲憊，卻難以理解永久的熱血。

其次，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員是面對(duì)客戶的第一陣線的人，如果總是表現(xiàn)得特別正能量，雖然會(huì)給人帶來鼓舞，但長(zhǎng)期來看卻無法拉近與客戶之間的關(guān)系，甚至?xí)胺雌涞蓝兄保尶蛻粲X得他們只知道假大空，只顧著推銷保險(xiǎn)產(chǎn)品，實(shí)際上卻是不知民間疾苦的“局外人”。

美國(guó)密歇根大學(xué)社會(huì)研究院曾有研究表明，凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司一定比沒有這種人的公司或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。

所以保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)目前這種“一刀切”的做法很不明智也不現(xiàn)實(shí)。很多事情需要一分為二看待。管理者需要正確對(duì)待成員的情緒，比如，為什么成員會(huì)發(fā)牢騷?同時(shí)，更需要正確對(duì)待成員發(fā)牢騷的背后真相：成員之所以發(fā)牢騷，肯定是在某些方面遇到了困惑，如果管理者只是一味扼殺伙伴的不同聲音，久而久之就可能會(huì)造成這部分伙伴的流失，而他們中間很可能包括潛在優(yōu)秀伙伴。

波特定理

很多保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理者總是反映一個(gè)問題：新的團(tuán)隊(duì)成員不像以前那么好管理了，他們現(xiàn)在聽不進(jìn)批評(píng)了;教他們回復(fù)客戶的話術(shù)時(shí)，他們居然說我教的方法過時(shí)了;他們?cè)谠鐣?huì)時(shí)，面對(duì)我的批評(píng)，居然會(huì)頂嘴或者摔門而去，而且有些不現(xiàn)場(chǎng)發(fā)作，卻在工作上越來越不配合??

到底是新人難帶，還是時(shí)代背景變了?每個(gè)人都不喜歡被批評(píng)，如果有人對(duì)自己的行為或者觀念發(fā)出不一樣的聲音，人的本能就是抗拒。而新人成員更容易把受不了這種態(tài)度表現(xiàn)出來。而且他們往往還有一種錯(cuò)覺，以為保險(xiǎn)行業(yè)的門檻并不高，所以按理說要求也不太高，這樣越發(fā)難以接受團(tuán)隊(duì)管理者對(duì)自我的批評(píng)。

其實(shí)這也反映出管理學(xué)中的一個(gè)原則，波特定理。英國(guó)行為學(xué)家波特的研究表明：當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住了開頭的一些話，其余的就不聽了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來反駁開頭的批評(píng)。

保險(xiǎn)行業(yè)里的新人越來越多，要想波特定理不那么頻繁出現(xiàn)，管理者可能需要改變傳統(tǒng)的那些“師傅教徒弟”的做法，而是采取讓團(tuán)隊(duì)成員更加容易理解和接受的方法去引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。

馬蠅效應(yīng)

再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。這就是林肯總統(tǒng)提出的“馬蠅效應(yīng)”。

在管理學(xué)上，“馬蠅”就是企業(yè)管理中的激勵(lì)因素，若企業(yè)管理者能找到合適的激勵(lì)因素，就能讓能力突出的員工賣力工作。特別是在營(yíng)銷隊(duì)伍中，激勵(lì)就是生產(chǎn)力之一，出色的領(lǐng)導(dǎo)，都深諳激勵(lì)之術(shù)。好的管理者應(yīng)該關(guān)注如何改變員工的工作環(huán)境，通過環(huán)境的改變來刺激和影響員工的行為，必要時(shí)制造一點(diǎn)沖突，以此來激發(fā)員工的斗志和潛能，防止員工在“平靜中休克”。

“馬蠅效應(yīng)”在保險(xiǎn)行業(yè)非常普遍。很多保險(xiǎn)企業(yè)以業(yè)績(jī)?yōu)榛緦?dǎo)向，所以在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中完全靠實(shí)力說話，有能力者可以上去，優(yōu)秀者可以變成管理者。同時(shí)，保險(xiǎn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)還處在不斷完善的過程中，無論是工作環(huán)境還是工作福利等待遇，都會(huì)時(shí)時(shí)刺激團(tuán)隊(duì)里的成員向上再向上，向前再向前。而且，有些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員非常吃“知恥而后勇”這一套。這種“恥”不一定是批評(píng)，也可能就是日常的一些激勵(lì)手段，就足以讓業(yè)務(wù)員生發(fā)出要更努力工作的干勁。

不過，值得提出的是，管理者運(yùn)用“馬繩效應(yīng)”需要根據(jù)每個(gè)成員不同的需求和喜好進(jìn)行針對(duì)性的刺激，這樣會(huì)產(chǎn)生更好的效果。

定位效應(yīng)

定位效應(yīng)是社會(huì)心理學(xué)的一個(gè)概念，源自于社會(huì)心理學(xué)家的一個(gè)實(shí)驗(yàn)：在召集會(huì)議時(shí)先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座。如此五至六次，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。

通過這個(gè)實(shí)驗(yàn)我們可以得出的結(jié)論是：凡是自己認(rèn)定的，人們大都不想輕易改變它。這會(huì)給管理者經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)深刻的道理：要讓伙伴從自己的內(nèi)心出發(fā)去認(rèn)定目標(biāo)，這樣他才會(huì)不斷往這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。如果強(qiáng)行給伙伴一個(gè)目標(biāo)，結(jié)果很可能會(huì)不盡如人意。

保險(xiǎn)行業(yè)做的事以“攻心”為主，問清楚客戶的保障需求以及預(yù)算安排，就針對(duì)性地給出投保方案是每個(gè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員做事的必備步驟。成功的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員會(huì)把“攻心”這個(gè)做法貫穿到整個(gè)保單的銷售過程中。同樣地，成功的保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理者也要把握好成員的心理，為他們開展業(yè)務(wù)做好心理建設(shè)、打好預(yù)防針，讓他們知道保險(xiǎn)業(yè)是一個(gè)提供服務(wù)的行業(yè)，這樣才能讓定位效應(yīng)的作用真正發(fā)揮出來。

奧格爾維法則

美國(guó)奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維表示，如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。這就是管理學(xué)上的奧格爾維法則。

在保險(xiǎn)公司內(nèi)部，奧格爾維法則到處都有體現(xiàn)。保險(xiǎn)公司從博士生到老師，從高科技人才到高素質(zhì)人才，如饑似渴地吸收了很多優(yōu)秀人才。細(xì)想一下，奧格爾維法則是很有道理的，對(duì)于任何一家公司或者團(tuán)隊(duì)而言，如果所用的人都比領(lǐng)導(dǎo)者差，那么他們就只能做出比領(lǐng)導(dǎo)者更差的事情，這樣組織就談不上發(fā)展了，因?yàn)闀?huì)完全受制于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力。

因此，保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)的管理者都必須明白，自己的隊(duì)員是直接面向客戶的，素質(zhì)越好好評(píng)越容易產(chǎn)生，相應(yīng)地也會(huì)產(chǎn)生更多的訂單。管理者要有絕對(duì)的胸襟和格局，海納百川地招募能力比自己更強(qiáng)的伙伴，做到“小兵增大將”，培養(yǎng)一支優(yōu)秀而強(qiáng)大的尖兵隊(duì)伍。

來源：《中國(guó)保險(xiǎn)家》