人力資源并不僅僅是企業的后勤保障，也需要參與到戰略制定，需要深入了解前端業務，才能為企業招募到合適的人才，進而從執行和戰略層面，打造有競爭力的團隊。

企業的不同發展階段對領導力有著不同的要求，在升級轉型階段，領導者該如何培養自己的領導力？

一個組織按照生命周期可以簡單地抽象成三個階段。

第一個是從0到1的階段，是商業模式的試錯與驗證。

第二個是從1到N的階段，是商業模式的復制與放大。

第三個是從N到N＋1的階段，是企業遇到商業模式的天花板，需要新的業務創新來推動企業發展。

在不同的企業生命周期階段，對領導力的要求也是不同的，企業的領導者也需要及時地調整領導力，以適應企業的發展階段。當企業從1到N時，領導力模型也發生了變化。在華為發展過程中，IBM曾經給華為做過管理咨詢，提出了適用于華為發展的BLM模型，又叫業務領導力模型。應該說，華為是踐行BLM模型最杰出的企業，甚至執行得比IBM本身更加徹底。

這個模型中，價值觀是基礎，是戰略決策與戰略執行的基本準則。領導力確保了戰略的高度與準確性，也保證了執行的有效性。同時，戰略與執行互為支撐，好的戰略需要強有力的執行力才能落地，而戰略就是執行的方向。并且通過市場結果評估業務差距與新的市場機會，在動態中實現戰略與執行的調整，實現管理的良性循環。

BLM認為企業戰略的制訂和執行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務和相互依賴關系、氛圍與文化、人才和正式組織等。

其中，戰略意圖是戰略思考的起點。好的戰略規劃，起始于好的戰略意圖的陳述和戰略目標的表達，這是戰略規劃的第一步。

市場洞察力決定了戰略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業可能碰到的挑戰與風險，理解和解釋市場上正在發生著什么，以及對公司未來的影響。IBM在20世紀90年代的戰略轉型得以開展，正是圍繞郭士納對兩個市場機會的深刻洞察，即服務業務在IT行業的巨大前景和對整合IBM資源的重要意義，以及網絡化的電子商務模式使IBM有可能超越微軟和英特爾主宰的個人電腦時代，重新回到IT行業的中心。

創新是戰略思考的焦點，意在為了捕獲更多的思路和經驗。好的創新體系是企業與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。

戰略思考要歸結到業務設計中。即要判斷如何利用企業內部現有的資源，創造可持續的戰略控制點。好的業務設計要回答兩個基本的問題：新的業務設計能否建立在現有能力基礎上；否則，能否獲得所需要的新能力。

關鍵任務的設定統領執行的所有細節，也是連接戰略與執行的軸線點，給出了執行的關鍵任務事項和時間節點，并對企業的流程改造提出了具體的要求。

正式組織是執行的保障，在展開新業務的時候，一定要舍得投入人力和資源；同時要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統以及考核的標準。否則執行的結果往往會大打折扣。人才是戰略執行的基石。企業要有相應的技能去完成戰略的執行，包括技能的描述，以及獲得、培養、激勵和保留人才的措施。

企業要建立與企業類型相匹配的氛圍與文化。常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式。在知識密集型經濟時代，大多數成功轉型的企業，最終都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。谷歌因建立了開放、自由的企業氛圍，多年來被評為“雇員最滿意的公司”，即便谷歌的工作環境與工資并不是最有競爭力的，但員工依然更愿意與企業共進退，也更忠誠，這個模型把戰略和執行有機地結合，促進了人力資源和物業的有效鏈接。我們在操作職位的過程中也發現，這幾年人力資源業務合作伙伴HRBP的職位越來越多，歸根溯源，是企業發現了人力資源在企業經營中的關鍵作用。

人力資源并不僅僅是企業的后勤保障，也需要參與到戰略制定，需要深入了解前端業務，才能為企業招募到合適的人才，進而從執行和戰略層面，打造有競爭力的團隊。

總之，領導者要在企業發展的不同階段，認清個人素質和能力，并不斷地持續保持創業的激情和自我進化，才能帶領企業不斷取得成功。