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       觀念決定決策，決策決定行動，行動決定結果。企業領導者，特別是企業“老板”的經營觀念對企業的生存和發展往往有著決定性的影響。過去成功的經驗可能成為今后失敗的原因。勢易時移，變化宜焉！

       以下是筆者10多年與上百家大中科技企業高層管理者深入交流后總結的大多數企業需要轉變的10大創新觀念：

      （1）由商人轉變為企業家。

       商人是機會主義導向，什么賺錢就做什么，缺乏做好一件事情的定力和耐性，雖然有時也能賺到一些錢，但很難成就一家偉大的公司。而企業家的導向是成就一番事業，目標是要將一件事做到極致，賺錢往往是“副產品”，賺錢往往是很自然的事。企業家善于抓住機會，但不是機會主義。企業家的典型特質是敢于冒險、善于創新。華為公司創始人任正非就是企業家的典型代表。任正非在創業早期曾說，中國五千年沒有出過大企業，華為要立志成為大企業，賺錢不是最重要的。

     （2）由以老板為中心轉變為以客戶為中心。

       一些企業的新產品開發流程圖的第一步是“老板提出創意”，也就是說，如果老板不提出創意，后續工作就無法開展。一些企業的員工的行為準則是“面向老板，屁股對著客戶”，惟老板馬首是瞻。隨著公司規模的擴大，老板的時間、精力越來越分散，老板很可能成為公司發展的“瓶頸”。創新型企業要由以老板為中心轉變為以客戶為中心，“客戶就是老板”！以客戶為中心進行創新，以客戶為中心進行決策，以客戶為中心進行組織模式優化，以客戶為中心進行流程設計。以客戶為中心，再錯也錯不到哪去；不以客戶為中心，再對也對不到哪去。須知，客戶是企業的衣食父母，客戶是創新之母，創造客戶是企業存在的目的。

     （3）由運營驅動走向創新驅動。

       運營驅動關注銷售、關注低成本，創新驅動關注客戶需求，關注創新產品開發和上市。創新是從0到1，運營是從1到M。從0到1做不好，從1到M就好不到哪去。企業高層管理者要從日常運營細節中走出來，要走向客戶，去洞察創新機會。首席執行官要成為首席創新官、首席產品官。

     （4）由技術人員創新走向全員創新。

       很多高新技術企業的創新工作是研發部的事，其他部門只是有空時“幫幫忙”。研發部門只是技術實現部門，不可能獨立開發出“偉大的產品”。創新不是研發部的事，創新是全公司的事。創新型企業應成立跨職能團隊進行創新，充分發揮各職能部門的專業優勢，實現持續成功創新。創新型企業應該在全公司營造積極的創新氛圍，應該“人人創新、事事創新、時時創新、處處創新”。

     （5）由模仿走向引領。

       模仿只是企業起步階段的階段性的戰略選擇，不應該成為企業的長期戰略。長期模仿的企業將失去創新動力與創新能力，最終極有可能走向衰亡。中國手機市場上曾經風光一時的模仿者基本上都不知所蹤，而智能手機的引領者蘋果公司則繼續獨步全球。在競爭全球化和知識產權保護越來越嚴格的今天，模仿戰略的有效性將越來越有限。有志于成就卓越的企業應該由模仿走向引領，由跟隨者走向領導者。

     （6）由區域走向全球。

       在全球化競爭日益加劇的今天，成為區域市場的領先者已經意義不大，成為全球市場領導者才會有持續競爭力。主動走向國際市場，進而走向全球市場是國內市場領導者的成長路線圖。主動走向國際市場主要有兩大好處：一是可以擴大市場空間，實現持續增長目標；二是可以與全球領袖企業同臺競技，學習全球領袖企業的經營理念與管理方法，提升企業經營管理水平。華為公司正是在國內取得領先地位后，主動走向國際市場，成長為在全球170多個國家和地區都有業務的全球性企業，2017年營業收入超過6000億元。

     （7）由經驗式管理走向規范化管理。

       一些企業的日常管理過度依賴“老板”，即使一些年營業收入在20億元以上的上市公司的日常管理也是老板“一支筆”，老板事無巨細地參與公司各個方面、各個層面的日常工作。老板不發號施令，公司就無法有效運轉。我經常通過一個度假設想來讓企業老板測試自己企業的規范化管理水平：即老板關掉手機、不收發郵件，能“失聯”多久公司不會亂。有的老板說，不能超過一個星期，有的不能超過兩個星期，很少有能超過一個月的。規范化管理能將老板等高層管理者從日常事務中解脫出來，面向未來探尋戰略性的成長機會。同時，老板盡可能少地參與日常運轉，也能有效地培養團隊。創新型企業要通過規范端到端的管理流程，“將能力建立在組織上”，“由人治走向法治”。對于較大規模的企業而言，看起來無所事事的老板是最好的老板，成天疲于奔命的老板其企業前景堪憂。

     （8）由個人英雄走向團隊卓越。

       在知識經濟時代，單打獨斗的個人英雄已經很難成功了。創新型企業要將個人能力轉變為組織能力，要由個人英雄走向團隊卓越，要培育“明星團隊”而不是“明星員工”。任何一款復雜產品的開發都不是任何一個個人可以勝任的，即使某個人可以“獨自”完整地做出一款新產品，日趨緊迫的上市周期也不容許其“慢慢來”。密切配合的跨職能團隊應成為創新型企業的標準組織模式。

     （9）由商業模式創新走向產品創新。

       商業模式回答的是如何低成本地快速銷售產品，其前提是產品本身必須真正暢銷。因此，應先“做好產品”，再“賣好產品”，而不能本末倒置。再炫、再酷、再時髦、再前衛的商業模式，如果沒有有市場競爭力的產品支撐，終將曇花一現，走向衰亡。在咨詢實踐中，如果一家企業的老板不停地談論其商業模式如何如何好，而且這些商業模式很新奇難懂，但絕口不提產品，我將盡可能遠離這樣的老板。如果一家企業的老板詳細向我介紹客戶的需求和痛點，介紹產品開發規劃和思路，我會由衷地尊重這些老板，并且期望提供力所能及的幫助。

     （10）由多元化走向精準化。

       一些企業年營業收入幾個億就宣稱自己是“集團公司”，就有四、五個事業部，甚至有上十家二級企業，就開始向產業鏈上下游擴張，就開始在多個行業領域進行“投資”。這些企業的前景堪憂，因為3、5年之后，這些企業可能哪一塊也做不好。在強者如林，競爭日趨激烈的市場環境下，一家企業聚焦一個領域都不一定能夠勝出，何況同時涉足多個領域呢？企業有效的戰略應該是少而精，精而準，要聚焦、聚焦、再聚焦！要像華為公司一樣，涉足極少的業務領域，采取“針尖戰略”，實施“飽和攻擊”，“不受任何非戰略機會誘惑”。