老百姓對中國經濟快速發展的最直觀的體驗之一是感覺到了物質的極大豐富，而消費品的極大豐富，是非常重要的組成部分。40歲以上的人都有記憶：小時候有個糖果會樂呵半天，現今去超市會感覺到眼花繚亂，購物還需要經歷比價、比包裝、比品牌等選擇過程。在物質快速豐富的過程中，快消品企業功不可沒！ 

西方經濟學有本經典之作：亞當·斯密的《國富論》。開篇第一章就是談社會分工可以讓整個供應鏈成本得到極大的降低。經銷商正是因為社會分工的需要而產生的。專業的人做專業的事，制造商專注于產品制造及其分化衍生和迭代升級、貿易商構建制造商與購買場所/購買者之間的橋梁，將產品輸送到零售終端，從而實現消費者買得到的目的。

今天，僅就傳統消費品領域營銷的演進展開論述。

自上世紀80年代以來，快消品渠道經歷了門店式批發（坐商）、服務終端式批發（行商）、分銷式批發、品牌運營式批發等過程。在貨款清算上，也經歷了先款后貨、現款現貨和賒銷等過程。可以說，隨著時代的發展，渠道自身的經營能力亟待提升、整個供應鏈對渠道的實力要求，尤其是資金實力的要求越來越高。在承受壓力越來越大的今天，渠道還在不斷分化，尤其是電商的出現，給線下實體渠道商的經營帶來的較大的困惑，特別是價格體系難以保持一致，廠家的區域保護政策難度日益增大。與此同時，所謂的直供終端、渠道扁平化、“沒有中間商賺差價”等營銷“新”理念花樣百出，弄得有些快消品企業和渠道朋友深感困惑，無所適從。

可以明確地說：至少在可以預見的將來，電商不可能取代線下實體經銷商、渠道商群體的存在，是市場特性所決定、是供應鏈的需求，不可能衰亡！

如果電商可以取代線下實體店，“三只松鼠”為什么要開線下實體店？馬爸爸為什么要倡導“新零售”，收購大潤發、開設盒馬實體店？騰訊為什么要入股永輝？

“沒有中間商賺差價”，就是要消滅中間商。因為，沒有“差價”，中間商（也就是渠道商）不可能存在。真的是這樣嗎？以中國的地域面積，有哪個制造商有能力做到完全的配送服務？以中國現有終端存量，有哪家制造商有能力做到完全覆蓋？又有哪家制造商有充足的資金滿足全國性以及地方性中大型商超的貨款占用？

所以，快消品企業大可不必擔憂！世界在變，我們不能預測永遠，但至少在可以預見可以預見的未來：渠道商群體必然存在，因為他們具有不可替代的功能。需要思考的是：怎么樣在快速變化的時代，明確企業自身經營方向和發展戰略。

一、什么是戰略？

作為江西人，接觸本地快消品的機會自然多。記得有一次拜訪吉安地區的一家快消品企業（革命搖籃井岡山就在吉安地區），看到墻上掛的是“發揚井岡山精神”、業務員每天早上也喊這個口號。井岡山精神需要發揚和傳承，但發揚和傳承的目的是什么？井岡山精神的實質是什么？革命不可能總是在搖籃中！這個企業的負責人回答不了。

答案其實很簡單。井岡山精神的實質是為了解放全中國，讓老百姓過上好日子。這才是井岡山斗爭的方向，是引領著中國革命由勝利走向勝利的戰略。

所以，戰略不虛。

縱觀幾十年來中國快消品行業的發展，部分脫穎而出、有的后來居上，成為區域/渠道乃至全國區域中的具有領先地位的快消品企業，有的還是固守著原先野蠻成長時的經營模式，有的因為不能與時俱進，經營規模日漸萎縮甚至退出了行業。到底是生意難做還是不懂得變革與創新經營？這里面的差異，很大程度在于是否有戰略、戰略是否對。畢竟行業已經過了野蠻成長的階段。

具體的實操方法、管理方式很重要，但這些都屬于戰略指引和約束下的具體運營層面。在導航科技日益發達的今天，海輪所有的領航員還都要懂得看星星識別方向。因為萬一導航失靈或者船只遇難，就要靠北斗星識別方向，如此才有可能避免重大災難發生。而北斗星指引的方向，在企業經營實踐中，就是戰略。

沒有戰略引領的實操，容易迷航、容易觸礁，一旦遇到了危機，會造成企業的“災難”。

都說市場如戰場。而戰略最早實際運用的就是在軍事領域。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。根據百度百科的解釋： 戰略是對戰爭全局的籌劃和指導。它依據敵對雙方軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面、各階段之間的關系，規定軍事力量的準備和運用，是最高層次的籌劃與指導。

可見，戰略很重要、層次很高。同樣，作為競爭形式之一的市場競爭，沒有戰略高度的企業難以行進在正確航向上。  

經典企業管理與營銷書籍對戰略的描述主要有三種：

其一是麥肯錫的戰略觀，即圍繞一個目標采取協調一致的行動。核心是財務框架，依靠大數據，對標標桿企業。

其二是波特：用協調一致的行動創建一個有價值的獨特定位。波特理論由三個大部分組成：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。波特把企業作為競爭基本單位。

其三是特勞特：讓你的企業和產品在潛在顧客心智中與眾不同。

特勞特：讓你的企業和產品在潛在顧客心智中與眾不同。

在品類不斷分化，新產品不斷涌現的今天， 回看消費品市場的演進過程，由以“長虹”彩電為代表的產品不愁賣的“產品為王”階段、迭代至以“娃哈哈”產銷聯合體為代表的“渠道為王”階段、再升級至以“舒蕾”等日化品牌為先行者的“終端為王”階段。市場競爭及競爭方式在不斷地迭代升級。

在渠道不斷分化、信息不斷碎片化、科技發展日新月異的新時代，只有建立正確的戰略觀，才能搶占競爭的制高點。時代正在催生戰略王者的出現。

（待續）