這里所指的小型廠家，主要是指年度銷售額在一個億以下，專職業(yè)務(wù)人員十個以下，只是在重點市場有駐地業(yè)務(wù)人員，其他市場只能依靠巡回出差走訪。市場的覆蓋面也有限，很少做全國市場的，一般也就是區(qū)域市場甚至是只做本地市場。產(chǎn)品方面的表現(xiàn)也較為一般，在核心技術(shù)、包裝、價格、品質(zhì)等方面，并沒有過于明顯的突出優(yōu)勢。
在渠道運營方面，除了在當(dāng)?shù)厥袌鰰鳇c直營以外，外地市場基本上是通過經(jīng)銷商來運營。與大中型廠家一樣，同樣也面臨招商及經(jīng)銷商管理等一系列問題。不過，由于小型廠家本身規(guī)模小，產(chǎn)品競爭力不強，品牌影響力也較弱，這市場投入就更少了。廠家業(yè)務(wù)人員在面對經(jīng)銷商時，多少有點底氣不足，更別提指揮或是要求經(jīng)銷商了。
作為經(jīng)銷商，對小型廠家的重視程度有限。小型廠家的產(chǎn)品也許有點小特色，銷量也有一些，也有點合作歷史了，那就繼續(xù)帶著做唄。產(chǎn)品在整體產(chǎn)品群中的占比有限，利潤貢獻占比更有限，還有些經(jīng)銷商把這類產(chǎn)品作為整體產(chǎn)品組合中的增補完善，也不太會傾斜資源或是設(shè)法放大銷量。
若廠家老板有打算做些提升，那么，在面對經(jīng)銷商時，相關(guān)的管理動作就得有所升級。當(dāng)然了，畢竟自身實力有限，行業(yè)影響力有限，預(yù)算也有限，動作大了折騰不起，有部分環(huán)節(jié)上做些優(yōu)化還是可以的，諸如：
一、面對經(jīng)銷商的定位
這個別學(xué)大廠家，非要把自己定位成行業(yè)先鋒，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，試圖站在經(jīng)銷商頭上，把經(jīng)銷商當(dāng)成下屬單位。
低調(diào)一點，實在一點，諸如：某類產(chǎn)品的研發(fā)機構(gòu)，作為經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應(yīng)商，做好對經(jīng)銷商的服務(wù)。
二、價格體系簡單化
大廠家出于掌控市場的考慮，會出臺價格體系，還會給經(jīng)銷商設(shè)定各類銷售獎勵政策和年底返點，等等。小廠家也玩這個，很容易把自己玩崩盤了，那就簡單一點，就設(shè)定單一出廠價格，不含費用，沒有銷售返利，也別要求經(jīng)銷商按照什么價格出貨，更別要求終端按什么價格銷售，最多給個建議指導(dǎo)價就完事了。
三、合作關(guān)系平等化
所謂平等，就是別提太多的要求，諸如嚴(yán)禁竄貨，要求終端鋪市率，終端產(chǎn)品出樣率，終端陳列標(biāo)準(zhǔn)，要求經(jīng)銷商代墊費用，年度銷售目標(biāo)（最多商定一個最低銷售額就行了），更別搞什么年度增長指標(biāo)之類的。
四、招商
畢竟沒啥影響力，若是按照常規(guī)思路招商，光是建立經(jīng)銷商對廠家的信任度，就得很長時間。所以，小廠家的招商，應(yīng)該把主要精力放在當(dāng)前經(jīng)銷商的介紹上，也就是把當(dāng)前經(jīng)銷商發(fā)展成招商專員。
五、產(chǎn)品定位
大廠家的產(chǎn)品有流量基礎(chǔ)，所以，大廠家可以強調(diào)銷量，再在銷量基礎(chǔ)上談利潤。小廠家就別按照這個套路走了，而是應(yīng)該突出自家產(chǎn)品，在經(jīng)銷商整體產(chǎn)品組合中的功能定位，諸如開渠道的功能，突出產(chǎn)品群專業(yè)度的功能，完善價格線的功能，滿足特定客戶需求，鍛煉業(yè)務(wù)團隊，試水新行業(yè)新品類等功能。
六、業(yè)務(wù)人員的自身定位
大廠家的業(yè)務(wù)人員喜歡把自己定位成經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)，要管著經(jīng)銷商，要給經(jīng)銷商下達指令，逢年過節(jié)還得上供。
小廠家的業(yè)務(wù)人員，擺譜是擺不了，但也別太畏畏縮縮，還是要有個清晰的個人定位，主動給自己貼點標(biāo)簽，諸如：
1．個人安全，個人背景主動說明，工作規(guī)劃和推進情況透明化，沒什么藏著掖著的。
2．工作穩(wěn)定，不會有突然離職的情況。
3．不裝神秘，不擺譜，不指揮，不提要求。
4．有一定的專業(yè)素養(yǎng)，做事靠譜，作風(fēng)良好。
5．在經(jīng)銷商公司里的群眾基礎(chǔ)良好。
6．有事多商量，說話有依據(jù)。
7．在廠家要求和當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H情況之間，會做平衡和銜接。
