"創業是一場有節制的智力游戲。”方建華說，在品類上，他們到2012年只加了一點配飾，后來陸續有少量鞋子、包包。現在看來，“不冒進”策略是對的，如同“例外”，它在全國的規模并沒有大躍進的擴張，而是執著于自己的品牌風格和原創設計。“不過在當時，這的確是誘惑。”

網購來了——— 緊跟而來的，是網絡原創品牌的“瘋狂生長”。

5年前，總部位于廣州的新創的棉麻女裝品牌“茵曼”決定進入天貓。5年后，茵曼一季度已經實現1個億的銷售規模，與2012年同比增長了6 .6倍。預計今年的整體業績可飆升到10億元。

“茵曼火了之后，天貓上打著‘棉麻女裝’旗號的店鋪就有140家，它們連模特的造型都照抄茵曼———文藝女青年扎著兩個麻花辮。”茵曼創始人、董事長方建華對南都記者笑稱，網絡營銷僅是一種表象，但用“慢生活”對沖“快節奏”的精神內核無法抄襲。

網絡營銷僅是表象

2012年11月11日，茵曼用一天的時間破了7000萬元銷售額，位居天貓女裝前三強。客單價約300元，老顧客貢獻率達到了51%以上。但在茵曼創始人、董事長方建華眼中，2012年的3個多億銷售額還只是勉強及格，從今年開始，他每月會抽出一兩天時間，親自上門給顧客送包裹。

“茵曼做的主要是寬松款，以前牛仔褲賣不動很少開發。送了包裹跟顧客面對面接觸之后，我才發現，好多會員客戶也喜歡穿牛仔褲，而且不是茵曼的牛仔褲做得不好，而是拍的圖片失真。這給我們很大的啟發。”方建華說，現在，茵曼全體員工上門送一兩天包裹，這已成為公司一項制度。“團隊深入一線溝通，很自然就找出顧客的‘特征原型’。比如職業收入、體型愛好，可以深入了解到她們的工作、生活環境作為我們設計開發的參考因素。”

茵曼在做這些事情時，得到了天貓、當當等網購平臺的幫助。方建華坦言，天貓會將CR M系統開放給茵曼，這個用戶數據庫很龐大，但信息相對單一。而當當給其提供的C R M數據，除了茵曼訂單歷史，還有該用戶在當當購買圖書的交易記錄。

“如果這名會員頻繁購買育兒、懷孕書籍，很容易推斷出這是一個準媽媽，我們會針對性地制定相應的營銷方案；如果這名會員經常用‘聚劃算’，我們會給她推送200元以下或者產品優惠的內容。”方建華說，網絡營銷僅僅是一種表象，茵曼真正的力量其實是用互聯網技術重塑整個品牌供應鏈體系———茵曼周轉率達到3-5次/年，而傳統服飾品牌周轉率約1-3次/年。

慢生活對沖快節奏

今年一季度，茵曼實現1個億的銷售規模，與2012年同比增長了6.6倍。預計全年整體業績可飆升到10億元。

“這個數字當然不是拍腦袋想出來的，而是根據消費端的選款測試，綜合CR M數據分析，嚴密計算出會有多少人買新款服飾產品，多少人買茵曼棉麻周邊產品，還會明了茵曼的生意何時最火爆，提前備好未經染色的棉麻‘胚布’，高效生產。”方建華說，除了賣的東西也叫“棉麻女裝”外，茵曼的做法跟天貓上140家棉麻店鋪完全不同。很多天貓店鋪都來模仿茵曼，但只能抄到“形”，而抄不到“神”。

“不冒進”策略

茵曼品牌進入網絡零售的2008年，中國女裝市場幾乎被歐美風、韓版韓裝所壟斷。天貓的主要消費群體就是18～22歲的年輕人，而茵曼的目標客戶是心理年齡25歲，實際年齡30歲的那群人，產品定價也較高。

“那時候，很多人說我是個瘋子，說天貓怎么會有人買棉麻衣服。的確，當時我們投廣告收效很小，10萬的廣告投入，我們只賣了1萬塊的東西。整個2008年，我們才賣了幾百萬的貨，2009年賣了700多萬，2010年有幾千萬。這三年，茵曼一共虧了兩三百萬，這事只有我知道。”方建華說，茵曼的真正飛速增長是從2011年開始的，那時茵曼將工廠全部外包，物流也由“自營”轉為“管理委托外包”，集中精力做品牌。

因為品牌定位不變，茵曼很快積累了一群穩定客戶群，現在其會員客戶已突破700萬。反觀其他“淘品牌”，棉麻不好做就做韓裝，韓裝競爭激烈就做童裝，變來變去，訪客都沒了。還有一些淘寶賣家，店鋪有點流量就蹭蹭上了10多個品牌，也許店鋪老板自己都搞不清這10多個品牌，后來“栽跟頭”自然也在情理當中。