作為廠家的管理層，為了規范銷售人員的工作行為，提升效率，助力銷售，會編制一套營銷規范管理制度出來，內容厚達上百頁，所包括的內容也是方方面面。諸如廠家發展歷史，行業狀況，相關法規，廠家文化，品牌故事，產品介紹。尤其是對客戶的開發，管理維護，具體銷售執行動作，市場管理辦法，終端陳列要求，活動及費用申請流程，乃至銷售人員的行為規范等等，洋洋灑灑，堪稱銷售工作的百科全書。
不過，這套東西下發之后，雖然也組織了對全體銷售人員的講解學習，但在實際工作中發揮的作用非常有限，往往是管理制度是管理制度，實際問題是實際問題，仍然會出現一堆的銷售問題。諸如客戶開發難度大，客戶不配合，不履行合同，終端陳列不達標，銷售計劃無法達成，各種亂價竄貨問題層出不窮，新品動銷難，高端新品動銷更難，銷售費用高，被競品沖擊嚴重等等。
老板很生氣，覺得這么全面的營銷管理辦法都搞出來了，怎么還會出這么多的銷售問題，一定是銷售人員沒有認真地學習和執行。于是，大會小會上反復強調要加強營銷制度的學習工作，并要求督查部門，嚴格監督銷售人員是否在實際工作中能遵守營銷管理辦法中的執行要求。
我也看過不少營銷管理制度，尤其是大廠家或是國有廠家的，內容豐富且全面，邏輯結構也很清晰。站在管理層的角度來看，這些營銷管理制度的確沒什么問題，若是銷售人員都能遵照執行，達成業績目標自然不在話下。
之所以銷售管理制度在實際工作中成為一紙空文，往往是存在這幾點問題：
一、廠家管理層的主觀導向出現偏差
作為廠家老板，往往是先把自己定位成管理者，上對下的管理者，對內管理銷售人員，對外管理客戶。老板把客戶當成下屬單位，這樣的思想也會影響到銷售人員，也把客戶當下屬，站在管理者的高度，單方面地提出各種要求。例如在招商時，廠家設定各種標準，意思是符合這些標準，才有爭取經銷商的資格。抱著這種管理者的心態，來面對客戶時，所遭遇到的抵觸和敷衍可想而知。同時，也就不可能引導銷售人員對客戶有服務心態了。
二、把合同與配合度簡單劃了等號
廠家與客戶簽了合同，約定了雙方的責任權利與分工，然后廠家就認為客戶應該按照合同約定的內容，承擔相關的分工和義務，作為銷售人員，也動輒在客戶面前，拿合同說事。若是合同真的這么有效的話，那還要法院干什么。
中國人做生意，對個人的認可，往往是超過對契約的遵守。營銷管理制度中，更多是強調合同的重要性，要求銷售人員按照合同來執行工作?？墒牵诂F實中，銷售人員得先要在個人層面獲得客戶的認可，通過服務優化雙方關系，甚至還要設法讓客戶覺得欠了廠家或是銷售人員的人情，接下來，才是合同內容的事。這個次序可別搞顛倒了，除非這個廠家是個極其牛叉的廠家。
三、管理要求和方法論是兩回事
大多數廠家做的營銷管理制度，本質是對銷售工作的各種要求。要遵守的標準，要達成的目標，但是，具體怎么樣才能達成這些標準和目標，是需要大量方法的，銷售管理制度里對方法論往往就一帶而過了。沒有方法，具體怎么才能達成呢？都靠銷售人員自己想辦法？
只提要求，沒有辦法，廠家老板以為業務人員個個都是孫悟空？
四、拔高了銷售人員的職業技術
執行工作，是需要大量技術方法的。那么，不同的崗位，具體涉及哪些職業技術？廠家老板對當前銷售人員的職業技術情況都了解嗎？有量化標準嗎？都達標了嗎？技術缺乏的環節和個人，有安排對應的輔導培訓嗎？
若是銷售人員自身的能力尚不具備，老板提出再多的要求，也是空談。
五、缺乏基礎工作的支持
老板的眼睛里更多是目標，要求員工基于既定執行標準，直接搞定客戶，達成銷售目標。例如，直接讓客戶簽約，直接讓客戶打款，直接讓客戶配合。就好比阿Q直接找到吳媽，說：“我要和你睡覺。”
銷售工作的確是奔著目標去的，但是，這得要有基礎工作來支持。諸如對客戶的了解，客情關系的建立，基礎服務態度，歷史遺留問題的主動清理，銷售人員在客戶面前個人認可度的建立，在客戶處的群眾關系建立，增值服務的導入等等。沒有這些基礎工作，就想一步到位，要客戶配合，直接達成目標，是不是太異想天開了。
六、關于創新
很少有廠家的營銷制度中，鼓勵銷售人員創新的，更多只是強調要遵從當前的執行標準?？墒?，新問題在不斷出現，仍然堅持用當前的老辦法，來解決新問題？
七、不考慮競爭對手
生意難做，不是沒得做，而是競爭對手太多了?？蛻粢彩且驗楦偁帉κ值拇罅看嬖?，有了更多的選擇或是被干擾。如何了解競爭對手，進行全面對比分析，創立差異化，應該也是市場營銷的必備工作。但是，廠家管理層搞出來的營銷管理制度里，很少有提及這個方面的，難道廠家老板眼睛里壓根就沒有競爭對手？既然老板不提這茬，那銷售人員吃飽了撐地去研究競爭對手？
八、脫離實際工作場景
有些廠家老板可能是比較著急，或是過于輕松化地看待工作場景。在營銷管理制度里，要求銷售人員每天得要拜訪多少客戶，每次拜訪客戶得要向客戶了解哪些信息，或是要求終端客戶如何陳列自家的產品等等。廠家老板之所以會在營銷管理制度里提出這些指標出來，也許是招商壓力大，也許是要趕銷售進度，也許是老板親自走訪終端時，客戶很配合，的確有相當好的溝通效果，于是就要求所有銷售業務人員都要按此執行。
可是，真實的銷售場景是這樣的嗎？廠家老板親自感受過銷售人員拜訪客戶時，被客戶像趕蒼蠅一樣趕出去嗎？正常銷售人員一天不吃不喝能拜訪幾十個客戶？每個客戶都正好沒事，等著銷售人員來？去了不排隊？不扯閑篇？不坐冷板凳？你廠家的銷售人員問什么，人家客戶就得答什么？還有，更可笑的終端陳列，你以為你是誰，都是城管隊員嗎？要求終端客戶怎么怎么做陳列？這店是你開的？好的陳列位置白給你的？
九、沒有邏輯結構
一線銷售人員，要做的事情很多，并且涉及多個模塊和線路，雖然營銷管理制度對許多工作有具體的要求，但是，缺乏一個整體上的結構規劃。結構規劃就是各類工作結構相互之間的關系，各類工作的次序排列，各類工作之間的支撐作用等等。就像家里裝修，事情是很多，但是可以分出水電模塊、硬裝模塊、軟裝模塊等等，每個模塊又分多少項工作，各類工作前后的排序等等。有個整體的結構圖，有助于梳理員工的工作思路，知道輕重緩急，不然的話，所有的工作都很重要，都要抓起來，銷售人員的腦子里很容易混成一團漿糊。
