1. 所謂第三次工業(yè)革命，看似明天的事兒，其實(shí)已變成了今天的事兒，即使不是互聯(lián)網(wǎng)公司，也要思考如何借鑒互聯(lián)網(wǎng)的管理方式，中國(guó)大型制造企業(yè)，都需要擔(dān)憂如何不為這次浪潮淘汰。

2. 技術(shù)會(huì)促進(jìn)社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化，未來消費(fèi)將是公眾與企業(yè)的網(wǎng)狀結(jié)合。會(huì)出現(xiàn)很多結(jié)點(diǎn)，而非過去從高端向下游傳遞，有活力的企業(yè)組織因此也要從正三角向網(wǎng)狀轉(zhuǎn)變。六祖慧能說：不是風(fēng)動(dòng)，不是幡動(dòng)，而是心動(dòng)，如今風(fēng)在動(dòng)，幡也在動(dòng)，心動(dòng)者卻不多，唯有更多人心動(dòng)起來，才能改造制造業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。

3. 坦率說，外界對(duì)海爾戰(zhàn)略有效性的懷疑并未消失，連張瑞敏自己也說，海爾仍在不斷試錯(cuò)的道路上。不過海爾正在窮盡一家制造型企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型中可能碰到的所有問題。就像在大海上航行，船大難掉頭，大船總比小船更容易碰上暗礁。張瑞敏步步如履薄冰，至今雖尚未踏上堅(jiān)實(shí)的地面，可思想已漸成體系。他是海爾的締造者，也一直是這個(gè)帝國(guó)的顛覆者，其危機(jī)感可為借鑒。

十年前，海爾流程再造已經(jīng)啟動(dòng)四年，他把哈默在1993年出版的《流程再造》一書部分內(nèi)容復(fù)印下來給集團(tuán)中高層傳閱，當(dāng)時(shí)曾說，如果見到韋爾奇，最想跟他請(qǐng)教的問題之一是“怎么把大企業(yè)做小”。現(xiàn)在他依然在思考怎樣把企業(yè)做小的問題，但白電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已大不相同。他每年讀上百本書，多數(shù)與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，在交流中會(huì)頻頻出現(xiàn)用戶、平臺(tái)、3D打印之類的詞匯。海爾的變革并非通向未來的必經(jīng)之路，可他的實(shí)驗(yàn)拓寬了對(duì)制造業(yè)的想象空間。

互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者是商業(yè)世界的貴族，他們似乎來自另一個(gè)世界，手握著指向未來的魔杖。在今年7月海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇期間，美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO王興被要求一定要給海爾這樣的大型傳統(tǒng)制造企業(yè)提一個(gè)建議，王興給出的卻是一個(gè)問題，簡(jiǎn)單直接，卻又正中靶心。他問：“我只是一個(gè)普通消費(fèi)者，假如我買了一臺(tái)海爾的洗衣機(jī)，你是否知道我每個(gè)月開機(jī)的次數(shù)和時(shí)間？”

類似的問題還可以延伸，比如你是否知道我家洗衣機(jī)的耗水量？是否知道我家冰箱門打開的次數(shù)？這一系列問題很容易讓人聯(lián)想到兩個(gè)當(dāng)下時(shí)髦的詞匯：物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)。僅就技術(shù)層面而言，其實(shí)王興的問題并不難回答，現(xiàn)在的技術(shù)發(fā)展已經(jīng)可以讓冰箱、洗衣機(jī)這樣傳統(tǒng)觀點(diǎn)看來笨重的大家電變得更加智能，通過內(nèi)置芯片來獲取一系列用戶數(shù)據(jù)。至于大數(shù)據(jù)的問題，《大數(shù)據(jù)時(shí)代》作者舍恩伯格是張瑞敏的座上賓，被邀在論壇做主題發(fā)言。

可這遠(yuǎn)非終極答案，而只是一場(chǎng)漫長(zhǎng)自我革命的起點(diǎn)。獲得了反映用戶需求和習(xí)慣的大數(shù)據(jù)，那又如何？你能據(jù)此迅速做出調(diào)整，從而讓用戶真正滿意嗎？

“張首席”，人們稱他為中國(guó)的“杰克·韋爾奇”，已花了數(shù)年時(shí)間來尋找答案。他拿著切換大屏幕的遙控器在臺(tái)上走來走去，語調(diào)平穩(wěn)地闡述著自己的思考和理念，像大學(xué)教授在授課。從1000天流程再造到人單合一，再到近兩年他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的平臺(tái)理念，他對(duì)于如何按照互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)制造企業(yè)的觀念也在不斷演變，無數(shù)西方經(jīng)典管理學(xué)理念在他的語言體系中碰撞裂變。國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)界學(xué)界對(duì)張瑞敏的海爾變革莫衷一是，而西方學(xué)界對(duì)于他的變革則產(chǎn)生了極大的興趣，沃頓商學(xué)院對(duì)海爾案例進(jìn)行了長(zhǎng)期的跟蹤。海爾的顛覆性在于，這是一個(gè)有8萬多人的巨型企業(yè)；第二，這是一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，而不是科技互聯(lián)網(wǎng)公司。他從沒有見過這樣的案例。

中國(guó)的國(guó)情以及依附其上的本土制造業(yè)，容易令西方學(xué)者目眩神迷，就如邁克爾·波特對(duì)張瑞敏所言：“我并不擔(dān)心海爾的創(chuàng)新，我擔(dān)心的是，在中國(guó)環(huán)境下，海爾的創(chuàng)新能不能成功。”

張瑞敏的創(chuàng)新之路確實(shí)不乏阻力與障礙，在2011年春節(jié)望年會(huì)上，他不無尖銳地發(fā)問，“高級(jí)經(jīng)理人要在新的模式探索下思考，我的單究竟是什么？”他已經(jīng)意識(shí)到，當(dāng)海爾在談“人單合一”時(shí)，強(qiáng)調(diào)要以員工為創(chuàng)新主體去面對(duì)客戶需求時(shí)，很多中層管理人員認(rèn)為自己不屬于“員工”，仍舊認(rèn)為自己是發(fā)號(hào)施令的人。但在張瑞敏看來，如果說海爾的變革有什么外在可視化的效果，那就是“大量消滅中層”，組織扁平化。

這是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)通向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的核心問題嗎？至少是核心問題之一。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得經(jīng)典管理學(xué)中追求外部成本與內(nèi)部成本相等的天平迅速失衡了。狹隘的信息私有化黯然失色，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)大幅降低了生產(chǎn)和發(fā)布信息的進(jìn)入成本。在過去，“地方性家庭手工業(yè)難以同金融資本高度集中的工廠式生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)相抗衡”，然而，“互聯(lián)網(wǎng)通過整合博弈場(chǎng)所改變了這場(chǎng)游戲的本質(zhì)，通過網(wǎng)絡(luò)將百萬生產(chǎn)者和賣家在虛擬空間中連接起來幾乎是不需要任何成本的。”

這也是大企業(yè)“扁平化”組織結(jié)構(gòu)大行其道的原因。而扁平化的極致，是自組織重回經(jīng)濟(jì)世界中心。在日本，稻盛和夫以“阿米巴”完成這一組織創(chuàng)新，在中國(guó)，無數(shù)的“淘寶村”依托互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)正帶領(lǐng)手工業(yè)者卷土重來。而張瑞敏，要把八萬多人的海爾分解成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。

在流水線是制造業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代，大型組織的優(yōu)勢(shì)在于依靠大規(guī)模制造同質(zhì)產(chǎn)品降低成本，獲取高于平均利潤(rùn)的利潤(rùn)。但這一切，被互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代五花八門的個(gè)性化需求瓦解了，大規(guī)模定制取代大規(guī)模制造，雖只一字之差，卻有天壤之別。“大規(guī)模制造一個(gè)型號(hào)抓住一個(gè)訂單可以生產(chǎn)幾十萬上百萬件，但大規(guī)模定制可能幾十萬上百萬的訂單對(duì)應(yīng)的是幾十萬個(gè)型號(hào)。”張瑞敏說。

在這種情況下，大型組織必須面對(duì)一個(gè)小型組織無須面對(duì)的問題，如何重新定義“中層”的職能與角色，這些企業(yè)官僚過去是維持一個(gè)龐大流水線運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件，按照美國(guó)學(xué)者錢德勒的理論，企業(yè)結(jié)構(gòu)必須從屬于企業(yè)戰(zhàn)略。而層級(jí)存在有時(shí)是效率的天敵。

意大利學(xué)者拉戈教授很理解張瑞敏：“海爾并非機(jī)械的在市場(chǎng)與層級(jí)之間尋求平衡，”他又指出，“可以肯定的是，在激發(fā)員工的自主意識(shí)與創(chuàng)新精神方面，沒有人比海爾走的更遠(yuǎn)。”換句話說，在客戶需求高度個(gè)性化之后，傳統(tǒng)制造企業(yè)管理者必須激發(fā)出每個(gè)員工的個(gè)體能動(dòng)性，以個(gè)性創(chuàng)新應(yīng)對(duì)個(gè)性的需求，才是解決之道。

張瑞敏從工人到車間主任到廠長(zhǎng)，有過多年“被管理”經(jīng)驗(yàn)，他很清楚被管理者向管理者要的就是一個(gè)公平的環(huán)境。所以他才能提出“以員工為主體”，要求過去的管理層向員工提供支持，高舉“平臺(tái)化”的旗幟。在下面的長(zhǎng)篇對(duì)話中，您將看到他的全盤思考。

張瑞敏談?lì)嵏彩絼?chuàng)新

與其等別人有一天把海爾這條大魚給肢解了，不如我們現(xiàn)在把它變成很多條小魚

在這一部分，“用戶”是出現(xiàn)最頻繁的詞，張瑞敏主要談制造企業(yè)怎樣以用戶為中心調(diào)整組織架構(gòu)。

很多制造業(yè)都在觀察海爾正在發(fā)生的變革，或許海爾會(huì)面臨這樣一種挑戰(zhàn)，當(dāng)一個(gè)8萬多人的大企業(yè)變?yōu)?000多個(gè)自組織（自主經(jīng)營(yíng)體）以后，一方面它的靈活性增強(qiáng)了，另一方面，傳統(tǒng)上講的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，或者說領(lǐng)導(dǎo)力背后所代表的那種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略和文化，被分散在許多小組織里，你怎么保證它能再度統(tǒng)一？

張瑞敏：其實(shí)這是很麻煩的事，我們自己也經(jīng)歷過一段這種混亂，現(xiàn)在不是說做的多么好，我們永遠(yuǎn)是在試錯(cuò)過程中，這里核心的東西在哪個(gè)地方？就是說你的領(lǐng)導(dǎo)到底是誰？一個(gè)傳統(tǒng)的組織，它一級(jí)一級(jí)有領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)部門和每一個(gè)部門，甚至每一個(gè)人大家都要追求自己的利益最大化，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問題，就是部門之間有很多矛盾，這很多矛盾怎么解決？傳統(tǒng)企業(yè)就是靠領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)到最后，可能就是妥協(xié)，或者說各讓一步等等，我們大家過去都是做這種事的。其實(shí)開調(diào)度會(huì)就是協(xié)調(diào)，現(xiàn)在，一層一層（的層級(jí)）被壓掉了，壓掉過程中也經(jīng)過很多磨合，問題是壓掉之后你的領(lǐng)導(dǎo)在哪兒？領(lǐng)導(dǎo)就變成了用戶，變成了市場(chǎng)了。

你本來有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，都有很多摩擦和矛盾，現(xiàn)在把它扁平了，這個(gè)矛盾不是更多嗎，會(huì)各自為政？現(xiàn)在好了，現(xiàn)在完全可以通過市場(chǎng)來協(xié)調(diào)。

舉一個(gè)例子來說，過去開發(fā)新產(chǎn)品，誰給研發(fā)部門下這個(gè)開發(fā)計(jì)劃？是領(lǐng)導(dǎo)下的，領(lǐng)導(dǎo)簽字了，就意味這個(gè)新產(chǎn)品可以上了，最后上馬花很多錢，研發(fā)花很多錢，開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品出來之后鑒定簽字，這時(shí)候只要各項(xiàng)指標(biāo)符合當(dāng)時(shí)的計(jì)劃書的要求，這個(gè)產(chǎn)品就通過了。

過了之后到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)企業(yè)中，研發(fā)要轉(zhuǎn)到工藝，得有工藝師、工藝員，工藝員把它轉(zhuǎn)化成可以生產(chǎn)的那套東西，生產(chǎn)出來之后轉(zhuǎn)到哪兒呢？轉(zhuǎn)到銷售，現(xiàn)在問題是銷售不好，銷不動(dòng)，或者人家不要，或者嫌貴了，怎么辦？銷售人員一定會(huì)倒過來埋怨研發(fā)：你開發(fā)的這個(gè)產(chǎn)品不行，你這個(gè)產(chǎn)品出來太晚了，人家出來早，研發(fā)就會(huì)說，當(dāng)時(shí)錢給我撥的晚了。而財(cái)務(wù)就會(huì)說，你別找我，你找銷售，是銷售上次給我回款太慢了，這一個(gè)圈轉(zhuǎn)下來誰都沒有責(zé)任，大家都知道這個(gè)問題。

所以現(xiàn)在怎么辦？現(xiàn)在就是說好了，我們變成一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體了，研發(fā)自主經(jīng)營(yíng)體、制造自主經(jīng)營(yíng)體、銷售自主經(jīng)營(yíng)體在一起，這個(gè)產(chǎn)品上不上不再是領(lǐng)導(dǎo)說了算，過去我經(jīng)常要去到他們那看新產(chǎn)品開發(fā)，你這個(gè)產(chǎn)品有多少確定可以上，最后可能以我點(diǎn)頭為準(zhǔn)，我現(xiàn)在不看也不管，上不上你們這的人說了算。

這并不是說按你的意見說了算，而是根據(jù)用戶的需求，需要事先定下來，如果在某個(gè)市場(chǎng)上，我們的市場(chǎng)份額應(yīng)該至少是100萬，那么這個(gè)利潤(rùn)率必須超出別人多少，我們叫超利分成，超過的利潤(rùn)這一塊你們才可以得到，這和過去有什么不一樣？關(guān)鍵是把原來屬于外部資源的分供方都要納進(jìn)來。分供方的作用是要能夠提供設(shè)計(jì)方案，參與前端設(shè)計(jì)，你這個(gè)方案如果可以替我這個(gè)產(chǎn)品增值的話，那進(jìn)貨價(jià)格可以高些，否則的話是另一種博弈。過去我成天壓價(jià)格，你們誰的進(jìn)貨價(jià)格低我進(jìn)誰的，現(xiàn)在不是這樣，我們叫做利益共同體。這里面對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)最大的顛覆在什么地方呢？過去的生產(chǎn)流程一步步下來相當(dāng)于是串聯(lián)關(guān)系，現(xiàn)在一下把它變成并聯(lián)。[NextPage]

否則的話，你想一下子那么多自主經(jīng)營(yíng)體，不全都亂了，各吹各的號(hào)，各找各的地。現(xiàn)在因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)把他們都連到一起。可能還有別的問題，但至少?zèng)]有亂。像加利·哈默（美國(guó)管理學(xué)大師），我前年去美國(guó)和他交流，他都覺得這是不可能的事，幾萬人的企業(yè)肯定會(huì)亂，他說，我要再去中國(guó)的時(shí)候，可能看到你是亂掉的，但他現(xiàn)在過來一看，還行。

現(xiàn)在的問題在于什么地方？我們希望，既然你們聯(lián)結(jié)在一起共同開發(fā)市場(chǎng)，帶來一個(gè)現(xiàn)在仍然在探索的問題是，我們和用戶之間到底變成了什么關(guān)系？傳統(tǒng)的企業(yè)和用戶之間一個(gè)很大的問題，也是最頭疼的，就是客戶到底要什么？你找不到。過去，都是印了很多調(diào)查問卷發(fā)出去，叫顧客填，比如冰箱列出十個(gè)顏色來，要哪個(gè)顏色，讓你打一個(gè)勾。企業(yè)等于通過這種問卷的方式，或者打電話了解，或者通過售后服務(wù)來獲得一些意見的匯總，但這并不是真正的用戶需求。現(xiàn)在，我們已經(jīng)嘗試建立起交互用戶平臺(tái)，交互型用戶和過去的用戶完全是不一樣的概念，我們還沒有做好。

還在探索的主要方向在哪里？

張瑞敏：就是希望讓“用戶”成為一種全流程的體驗(yàn)，實(shí)際上在設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該介入，你怎么介入呢？我們并沒有解決，還在探索。不能說用戶說哪個(gè)產(chǎn)品好，就一定是哪個(gè)產(chǎn)品好，當(dāng)然這個(gè)用戶并不指單一的用戶，是一種群體，在這個(gè)問題上，我自己想目標(biāo)應(yīng)該是三個(gè)階段，第一個(gè)在你這個(gè)交互平臺(tái)上，用戶如何自愿進(jìn)入。你不能說號(hào)召人家進(jìn)來，進(jìn)來我給你一百塊錢，而是你這個(gè)平臺(tái)一定有吸引他的興趣點(diǎn)，或者他的訴求點(diǎn)，這個(gè)其實(shí)很難，這是其一。

第二，進(jìn)來之后，他應(yīng)該自動(dòng)交互。這對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)最難，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，我們的人變成了用戶群的主持人，像在主持討論一樣。其實(shí)在這個(gè)平臺(tái)上各種群體應(yīng)自動(dòng)交互，他有他的興趣，當(dāng)然他的興趣不一定和他的需求完全合拍，但是你可以從他的興趣里知道，到底這個(gè)方向是什么？

最后一個(gè)階段，肯定應(yīng)該是自我增值。應(yīng)該是他自我的一個(gè)價(jià)值得到了體現(xiàn)。如果真做到了自我增值，是又會(huì)強(qiáng)化第一步，自愿參與，形成一個(gè)良性循環(huán)。目前還是在探索過程當(dāng)中，怎么做還是挺難的，我們很想像有些國(guó)外的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣，就是我?guī)е鲕浖憧梢詤⑴c，你做的這個(gè)有人要了，馬上上去了，這是你的利益，這是自我增值，所以我的價(jià)值在這兒。

現(xiàn)在雷軍小米做到這一點(diǎn)。

張瑞敏：小米那個(gè)做法，更多的我覺得是在一種延續(xù)性創(chuàng)新，用戶有這么多意見，我馬上就給你解決，用戶得到的是一種被尊重的感覺，所以他非常愿意參與，但是能不能再高一步呢？變成這種破壞性創(chuàng)新。

張瑞敏談到了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)制造業(yè)的改變，即產(chǎn)業(yè)的跨界，以及自組織和開放平臺(tái)。

互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)有一個(gè)說法，說今年是硬件復(fù)興年，過去小米做手機(jī)，今年和家電業(yè)有關(guān)的事情是，樂視做了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電視，于是在今年很多所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，原來不是制造企業(yè)，開始介入到制造領(lǐng)域，但是另一方面，做家電的都有感覺，現(xiàn)在硬件越來越不賺錢，很多要靠服務(wù)，靠其它的東西來賺錢，那么在這種情況下，海爾怎么看現(xiàn)在這個(gè)局面？

張瑞敏：其實(shí)跨界經(jīng)營(yíng)可能是互聯(lián)網(wǎng)（企業(yè)）的一個(gè)特點(diǎn)，可能會(huì)跨到這里，跨在那里，如果你說進(jìn)來我就是為了要做這個(gè)產(chǎn)品，我覺得，可能不是個(gè)方向。因?yàn)榻裉熘形缥覀兒瓦~克爾·庫斯瑪諾（Michael A. Cusumano，麻省理工斯隆管理學(xué)院教授）一塊吃個(gè)飯，他有本書就是《耐力制勝》，吃飯的時(shí)候我還跟他說，比較欣賞他書里一句話，就是產(chǎn)品的去商品化。如果我是做產(chǎn)品的，做了產(chǎn)品目的就是千方百計(jì)地銷出去。去商品化是什么？說到根本應(yīng)該是服務(wù)，再說到家，它不應(yīng)該是個(gè)冷冰冰的商品，它應(yīng)該是人性化的，我做的不是一個(gè)產(chǎn)品，我做的什么呢？就是做用戶，希望做到用戶滿意，真正為用戶的需求去做，所以這就回到一個(gè)話題，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將來不是做產(chǎn)品，是做個(gè)性化需求。

像我們這種傳統(tǒng)企業(yè)都往這個(gè)路走，其它企業(yè)要進(jìn)來（制造業(yè)）也可以，但是不是按照這個(gè)方向？如果不是這個(gè)方向，僅僅要做一個(gè)產(chǎn)品，我覺得可能有一定的問題。像谷歌是跨界非常大的典型，我做無人駕駛汽車，其實(shí)做的并不是汽車，是做一個(gè)四個(gè)輪子上的一臺(tái)電腦，就是說我不光是賣給你一個(gè)汽車，而是希望解決更宏觀的問題，通過我的無人駕駛汽車，可以解決擁堵的問題，解決了其它的問題。

谷歌著眼點(diǎn)并不瞄在汽車上，而是瞄在更大的方面上，解決你的很多煩惱，不光是解決駕駛員的煩惱，而是更多地解決社會(huì)問題，所以我覺得，跨界可以，如果跨界是通過互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)提高，當(dāng)然是非常好。但是現(xiàn)在似乎誰都可以干，原來很多人做冰箱，如果你就是單純?cè)煲粋€(gè)冰箱，我覺得意義可能不太大。

說到互聯(lián)網(wǎng)我們知道，依靠互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)結(jié)的自組織是最發(fā)達(dá)的，比如說在浙江的一些手工業(yè)者，是給人家做服裝的，他們可能不是一個(gè)企業(yè)的形式，但也是一個(gè)自組織，他們串聯(lián)起來，你做上游我做下游。那么，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體是依靠大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新所發(fā)展出的自組織，這和依托互聯(lián)網(wǎng)的自組織相比，你的優(yōu)勢(shì)如何體現(xiàn)出來？因?yàn)榘凑湛扑苟桑褪瞧髽I(yè)之所以存在，是為了減少交易成本。

張瑞敏：但是，美國(guó)太陽計(jì)算機(jī)公司的喬伊有個(gè)喬伊法則，喬伊認(rèn)為科斯定律有一定的瑕疵，為什么呢？有句話說，不管誰是最聰明的人，都不是在為你工作，什么意思呢？科斯的理論是，你把內(nèi)部的費(fèi)用和外部交易成本之間進(jìn)行比較，你的交易成本低，你就可以干，你比別人高你就不要干。喬伊指出，這個(gè)理論的前提就是你只能用公司的人，如果你能在外邊使用最優(yōu)秀的人，就不是這樣了，馬上成本就降低了，邊界就不對(duì)了。有邊界的前提是，過去組織是定死的，就靠我們組織里這些人，所以自組織的問題就在這兒，換句話說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的自組織不應(yīng)該是由你來圈定。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在我這個(gè)組織內(nèi)部，我做成一些自組織出來，這是錯(cuò)誤的。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織，它應(yīng)該是一個(gè)完全能夠有能力吸引最優(yōu)秀的人過來的地方，這才叫自組織。

不是我們五個(gè)人就是一個(gè)組織，就靠我們幾個(gè)人怎么千方百計(jì)在市場(chǎng)上去做，而是看我這個(gè)組織的目標(biāo)是什么？如果目標(biāo)是要爬喜馬拉雅山，我們這五個(gè)人是爬不上去的，好，那我就能找來能爬上去的五個(gè)人。所以我們內(nèi)部來說，有四個(gè)字叫按單聚散。按照這個(gè)單，按照用戶需求來算我們內(nèi)部的人，你們這些人有能力就完成這個(gè)任務(wù)，完成之后，下一個(gè)單下一個(gè)目標(biāo)如果更高，另起爐灶，不一定還是這撥人，可以另找人。所以針對(duì)自組織，有時(shí)候我想，它其實(shí)對(duì)傳統(tǒng)的人情有很大的挑戰(zhàn)，你知道莊子有一句有名的話，相濡以沫，不如相忘于江湖，這個(gè)和傳統(tǒng)的思路完全不一樣，比如愛廠如家怎樣。這沒辦法，你只能是以用戶需求為導(dǎo)向，行就行，不行就不行。

這個(gè)很像互聯(lián)網(wǎng)界說的開放平臺(tái)概念，不過我們現(xiàn)在所能看到的平臺(tái)，基本上都是有形的平臺(tái)，您以前演講也提到過，海爾將來也是想做平臺(tái)的企業(yè)。作為一個(gè)制造型企業(yè)，如果你搭建一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)載體到底是個(gè)什么東西？

張瑞敏：應(yīng)該說，一頭是目標(biāo)，一頭是完成目標(biāo)的資源，平臺(tái)就是把這些資源都能夠配置上，聚合完成你想要完成目標(biāo)的資源，你的目標(biāo)是在變化的，所以這些資源也許是在變動(dòng)的，因此這個(gè)平臺(tái)最大的特點(diǎn)，就是這個(gè)平臺(tái)上面各種資源是在不斷更新，我們現(xiàn)在正在推進(jìn)的也是比較麻煩的一件事，我們不希望員工是原來的角色，我們希望員工變成接口人，通俗說，有時(shí)候就是一個(gè)光桿司令，你的能力不是研發(fā)出這個(gè)東西，你的能力是找出合適的人研發(fā)就可以了。

企業(yè)哪個(gè)部門是企業(yè)里最神秘的？就是研發(fā)大樓，不讓進(jìn)，現(xiàn)在看沒有什么必要。當(dāng)然不是誰都可以進(jìn)，而是很多資源都能讓他們進(jìn)來，你今天進(jìn)來給我一個(gè)地方，可能是來自德國(guó)的，或者是美國(guó)的，任務(wù)完成下一次你行，可以再進(jìn)來，不行就是別人進(jìn)來，這就像你提的，這個(gè)就是實(shí)實(shí)在在的平臺(tái)。

所以說平臺(tái)與非平臺(tái)的區(qū)別，我認(rèn)為，這個(gè)可以討論，聚焦一點(diǎn)說就是看是開放的還是封閉的，你要說封閉的話永遠(yuǎn)不存在平臺(tái)，如果說開放的話至少是平臺(tái)必要的條件。

換句話說，你的制造可以外包，你的研發(fā)可以外包，傳統(tǒng)的制造企業(yè)如果到這個(gè)形態(tài)的話，什么還是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力？你最后變成一個(gè)什么樣子？

張瑞敏：核心競(jìng)爭(zhēng)力就是你能夠摸準(zhǔn)了用戶能夠賣，為此最快速度整合資源。別人沒有摸到的趨勢(shì)你摸到了，這是相輔相成的，因?yàn)橘Y源也摸到了，做出來對(duì)大家都有利，所以會(huì)有一群人蜂擁而上和你一起做。

制造業(yè)單純以規(guī)模論英雄的時(shí)代過去了，張瑞敏認(rèn)為如果再回到家庭作坊就是否定之否定。

我看到《第三次工業(yè)革命》也講過，現(xiàn)在制造業(yè)最大一個(gè)變化，以前是大規(guī)模制造，現(xiàn)在叫大規(guī)模定制，這是不是說，純粹的“規(guī)模”對(duì)于企業(yè)來講不再重要了，中國(guó)家電企業(yè)都有一個(gè)所謂的千億夢(mèng)，海爾是第一個(gè)過千億的，后面又有企業(yè)過了這個(gè)門檻，大家老在問你們什么時(shí)候到1500億，你們什么時(shí)候到2000億？

張瑞敏：當(dāng)然可能還是要有規(guī)模，但問題是這個(gè)規(guī)模到底怎么來的，比方說我就是做某一個(gè)產(chǎn)品，我把產(chǎn)品現(xiàn)在做到100萬臺(tái)，200萬、300萬這種規(guī)模，可能很難有真正的發(fā)展和前景。但如果說我作為一個(gè)平臺(tái)，那就不一樣了。美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢德勒說，工業(yè)資本主義的原動(dòng)力就是規(guī)模和范圍，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，信息技術(shù)時(shí)代的原動(dòng)力就是平臺(tái)。但是平臺(tái)和單純追求規(guī)模的區(qū)別在什么地方？單純追求那種規(guī)模就是產(chǎn)品（導(dǎo)向），這個(gè)產(chǎn)品比如說鋼鐵，現(xiàn)在中國(guó)鋼鐵產(chǎn)量是世界最大的，很多鋼鐵廠在世界上也算是大的，再往前該怎么發(fā)展，再兼并把全世界都變成你的？不行，但是如果做平臺(tái)就是用戶需求了。所以有個(gè)搞理論的專家對(duì)我說，你這個(gè)說法有問題，假定是說鋼鐵，它不弄規(guī)模弄什么？我說鋼鐵也是一樣，光弄規(guī)模其實(shí)前面的路就堵死了，為什么？我告訴你我有全世界最多的鋼材，什么種類都有，你要不要？那人家為什么要呢？但倒過來，我不是賣你鋼鐵的，我賣你解決方案，這個(gè)一下子就不一樣了。

拿我們自身來講，我們用鋼材很多，有的供應(yīng)商就派出一個(gè)小組到海爾來，參與我們的前端設(shè)計(jì)，我知道這個(gè)冰箱是怎么做，但是冰箱外殼的鋼板到底用哪一種最好，不是我的事情，他可以了解你的強(qiáng)度是什么，會(huì)給你提出來解決方案，例如：你不要用這么厚的鋼板。這對(duì)我當(dāng)然是個(gè)好事，我當(dāng)然要用他的。[NextPage]

還有像日本新日鐵（音），它的鋼材是貴，但是有一種材料我們只能用他的，他們來了之后給我們解決了一個(gè)問題。就是空調(diào)用的那個(gè)支架，通常最大的問題是生銹，最簡(jiǎn)單的辦法是弄上不銹鋼，但是價(jià)錢比較貴。其它鋼材企業(yè)怎么做？你愿意買不銹鋼和鐵我都賣你，至于好不好，他不管。但他們一看這個(gè)情況，給解決方案，告訴你某種鐵含某種特別金屬，不管你怎么放它都不會(huì)銹，原來他們?cè)谌毡镜碾娋€桿支架上用過。我們立刻決定一定要買，它對(duì)我們來講合算，為什么呢？因?yàn)殡m然比普通鋼板要貴，但是比不銹鋼要便宜多得多。

除了這種產(chǎn)品的規(guī)模，還有一個(gè)在中國(guó)比較獨(dú)特的問題就是人力資源，美國(guó)的3D打印發(fā)展起來以后，他們也在說，讓中國(guó)的制造一邊去吧，就是他認(rèn)為中國(guó)人力成本優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在。您有一句話說，爭(zhēng)取讓每個(gè)人都成為CEO，但是海爾現(xiàn)在大概是8萬人，你的這種變革，真正能使每個(gè)人找到自己的位置嗎？會(huì)不會(huì)說這種客觀上的龐大的人力成本，會(huì)造成轉(zhuǎn)型的沉重和困難？

張瑞敏：這個(gè)我們?cè)谥攸c(diǎn)往前推，一個(gè)我們正在推在線而不是在冊(cè)。其實(shí)我們現(xiàn)在有些人已經(jīng)變成在線的（人力資源），其中有的人你還可以做一個(gè)小型的微創(chuàng)新企業(yè)，你可以在海爾的平臺(tái)上發(fā)展。當(dāng)然他自己拿錢注冊(cè)來做。人力成本壓力我們很快會(huì)逐漸減少，但更重要的，還是我剛才說的自主經(jīng)營(yíng)體，怎么把自主經(jīng)營(yíng)體做起來？就是為了應(yīng)對(duì)將來的3D打印技術(shù)，有的人可能說現(xiàn)在還為時(shí)過早或者怎么樣，但是，我覺得這可能是一個(gè)方向，所謂云制造，你看安德森寫的《創(chuàng)客》講的例子，他的外公當(dāng)年為了發(fā)明花園的澆花用具，到處找人做都不行，現(xiàn)在很簡(jiǎn)單，你直接上網(wǎng)發(fā)布一個(gè)。將來云制造會(huì)不會(huì)就是這樣，它上面就是一塊云，我可以上傳一個(gè)很好的設(shè)計(jì)，上傳了之后現(xiàn)在需要制造什么東西，我把它下載了在這兒打印就直接出來了。

當(dāng)然，我們也見過很多3D打印的專家，感覺現(xiàn)在比較難解決的，可能是前后兩端，前端主要是材料，怎么可以發(fā)展到隨心所欲什么材料都可以的階段，我現(xiàn)在看到的，有些粉進(jìn)去出來變成金屬，還有一些說不上來的東西，這個(gè)材料科學(xué)可以突飛猛進(jìn)，因?yàn)?D打印是添加式的，怎么添加這個(gè)東西馬上就打出來，而且可以解決速度的問題。

再一端就是說將來中國(guó)到處都是3D打印，是不是3D打印的事業(yè)就算發(fā)展起來？我覺得未必，為什么呢？主要取決于后端，后端就是個(gè)性化需求，所以又回到剛才說的用戶交互平臺(tái)，你和用戶之間沒有交互，你就沒法知道他的需求。當(dāng)然也可以變成這樣，那就是用戶自己就可以上傳和下載一個(gè)東西，我自己來打印。就像今天的網(wǎng)店一樣，可能有少量家庭工廠，我有時(shí)想到這，覺得這個(gè)社會(huì)的發(fā)展，可能又是一種肯定到否定，再到否定之否定。

你看大規(guī)模生產(chǎn)之前就是家庭作坊，家庭作坊被流水線所否定，現(xiàn)在如果再回到家庭作坊就是否定之否定。

張瑞敏在這一部分提到了電商，如你所知，海爾的電商平臺(tái)目前尚乏善可陳，他認(rèn)為，海爾將要做的線上線下不是價(jià)格交互，而是價(jià)值交互。

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，海爾的物流企業(yè)日日順做的還不錯(cuò)，海爾現(xiàn)在自己也有電商平臺(tái)，按說你有很好的基礎(chǔ)，有品牌優(yōu)勢(shì)，那未來在海爾的戰(zhàn)略當(dāng)中，你的電商平臺(tái)到底會(huì)是什么樣的位置？

張瑞敏：我們這一塊主要是由香港上市公司來做，希望做出一種虛實(shí)網(wǎng)融合。因?yàn)楝F(xiàn)在電商發(fā)展非常快，但是電商虛的這一塊，也就是網(wǎng)絡(luò)很厲害，發(fā)展很迅猛，但實(shí)的一端比較有問題，實(shí)不僅是制造，包括配送，物流，要做成虛實(shí)融合。

虛的這塊主要體現(xiàn)在，我們希望能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值交互，因?yàn)橹袊?guó)目前的電商我覺得比較多的還是聚焦在價(jià)格交互，或者說價(jià)格交互比較多。誰在上面喊我這個(gè)價(jià)格便宜，我就可能賣的好，這個(gè)價(jià)格一定是用戶關(guān)注的重要因素之一，但不是唯一的因素。

我們更多關(guān)注的是價(jià)值交互，怎么創(chuàng)造用戶的個(gè)性化價(jià)值，這個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的方向。但是做起來可能比較困難，比方說舉個(gè)很具體的例子，你現(xiàn)在把這個(gè)產(chǎn)品在網(wǎng)上和網(wǎng)下價(jià)格統(tǒng)一起來，能否做到？現(xiàn)在往往是同樣一個(gè)產(chǎn)品，網(wǎng)上、網(wǎng)下價(jià)格差的非常大，說白了一個(gè)產(chǎn)品你要能做到網(wǎng)上、網(wǎng)下同時(shí)賣，所以我們現(xiàn)在做的不希望做到這一步去。要提供一個(gè)網(wǎng)上網(wǎng)下不同的產(chǎn)品，網(wǎng)上網(wǎng)下不同的產(chǎn)品不是產(chǎn)品范疇，更多是用戶需求的范疇。

稻盛和夫曾經(jīng)提出經(jīng)營(yíng)之法應(yīng)該是相通的，所以他自己去接手日航，說我要試一試完全不懂的行業(yè)，是不是能夠做通？你現(xiàn)在研究這套東西，包括海爾的這一套理論，如果這個(gè)管理模型成功的話，是不是可以變成一種家電企業(yè)之外的企業(yè)也能夠通用的法則，你想過這個(gè)問題嗎？

張瑞敏：從道理上講應(yīng)該是可以的，因?yàn)槭歉粜胁桓衾恚銊偛盘岬淖越M織的問題，如果要說把自組織定為一個(gè)開放的平臺(tái)，其實(shí)各行各業(yè)都是一回事。

按照您一直在講的自組織、包括開放平臺(tái)的概念，將來會(huì)不會(huì)導(dǎo)致一個(gè)狀況，就是您說的企業(yè)無邊界，或者企業(yè)和企業(yè)之間的邊界，會(huì)不會(huì)被淡化？

張瑞敏：舉個(gè)例子的話，還是說電商，電商它之間有沒有邊界，反而原來實(shí)體店之間打得你死我活的那種邊界在他在這兒沒了，不是說沒有競(jìng)爭(zhēng)，而是說誰也看不見誰，就是一個(gè)小網(wǎng)店小得不得了，或者一個(gè)家庭，星羅棋布，其實(shí)都在這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)作。你剛才說的實(shí)際就是有一天流水線如果被取締了，那你企業(yè)可能真的不存在了，與其被別人有一天把這個(gè)（海爾）大魚給肢解了，不如我們現(xiàn)在把它換成很多條小魚。

你最早提出變革思想的時(shí)候，當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)剛剛起來，而電商還沒有發(fā)達(dá)到今天的程度，你當(dāng)時(shí)如何看到互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)的？

張瑞敏：沒有預(yù)見那么多，我不是先知，我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注最早2000年、2001年。感覺企業(yè)要么觸網(wǎng)要么死亡，不知道未來趨勢(shì)到底是怎么樣。但是當(dāng)時(shí)看到德魯克有一篇文章，我覺得這是一個(gè)很好的注釋，為什么？德魯克說互聯(lián)網(wǎng)本身的貢獻(xiàn)不會(huì)太大，但是它帶來的貢獻(xiàn)不可估量，他舉了一個(gè)例子，就好比是鐵路，鐵路本身貢獻(xiàn)不大，但是因?yàn)橛辛髓F路之后，讓整個(gè)經(jīng)濟(jì)體發(fā)生的變化那是不可思議的，他這個(gè)比方很有意思。

一個(gè)鐵路運(yùn)貨，就那么點(diǎn)運(yùn)貨的價(jià)值，賺的錢并不多，都可以算出來，但是因?yàn)樾尥髓F路，使你整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行都發(fā)生了變化，影響絕對(duì)是沒法估量的。當(dāng)時(shí)我就想，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)比鐵路要厲害多，到底要發(fā)生什么很難說。我們能做的一切就是緊緊貼著它，了解它。

其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)有很多（形態(tài)），包括互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)一開始也沒有想到，主要原因就是互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)所帶來的，自動(dòng)形成的平臺(tái)會(huì)聚集很多用戶量，這個(gè)量有時(shí)候大到不可思議，一旦大到一定程度以后，會(huì)發(fā)生質(zhì)變，發(fā)生另外一些變化，誰都沒有辦法預(yù)料，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個(gè)不可阻擋的成長(zhǎng)性，不可阻擋是因?yàn)橛脩袅亢艽螅悄銢]有這個(gè)網(wǎng)的話，沒有這個(gè)平臺(tái)的話，你沒法聚集那么多人，為什么要到你這兒？你沒法把他召集來。過去我們開個(gè)用戶大會(huì)費(fèi)了很多勁，才能聚集多少人。

在最后一部分，張瑞敏談到了國(guó)際化，同時(shí)感嘆，在家電這個(gè)行業(yè)里，整體上對(duì)互聯(lián)網(wǎng)文化不是那么熱衷。

對(duì)于您的同行日本家電企業(yè)，按理來說，我們都感覺日本家電企業(yè)是世界級(jí)的，最重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這也是重視用戶體驗(yàn)的一種表現(xiàn)，但是為什么日本家電企業(yè)這兩年衰敗得特別快？

張瑞敏：我們是購并了三洋，日本企業(yè)過去也是我們學(xué)習(xí)的榜樣，我覺得主要還是文化，這種東亞文化，他執(zhí)行力非常強(qiáng)，執(zhí)行力到今天不用說中國(guó)企業(yè)，全世界企業(yè)可能都很難比肩，但是怎么樣讓每個(gè)人都為用戶創(chuàng)造價(jià)值？他的文化就是服從，這是儒家文化里很大的問題，儒家文化講的更多是服從，三綱五常。

海爾在國(guó)際上的布局也很多，在國(guó)際化的發(fā)展上，如何發(fā)揮平臺(tái)的作用，如何用自主經(jīng)營(yíng)體組織的方法推進(jìn)？

張瑞敏：國(guó)際化還是一個(gè)比較大的難題，我們現(xiàn)在還是希望，能夠?qū)崿F(xiàn)全球化當(dāng)中的本土化，所以現(xiàn)在比較多的還是在美國(guó)地區(qū)、歐洲地區(qū)推進(jìn)，組成當(dāng)?shù)厝说膱F(tuán)隊(duì)，由當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)來推進(jìn)，現(xiàn)在的問題，如何讓這些當(dāng)?shù)厝吮容^好地理解海爾文化，在家電這個(gè)行業(yè)里，國(guó)際品牌比較多，行業(yè)整體上對(duì)互聯(lián)網(wǎng)文化的熱衷，我出去在全世界轉(zhuǎn)一圈感覺并不是那么強(qiáng)烈。有的就是國(guó)際名牌，覺得出來不愁賣，白電這么多年也沒有顛覆性的技術(shù)出現(xiàn)，所以也能過得去，怎么在國(guó)際化上對(duì)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行結(jié)合，現(xiàn)在還是距離比較遠(yuǎn)的。

今年4月份我們?nèi)チ艘惶嗣绹?guó)，麻省和哈佛都去了，后來有教授說，跟中國(guó)的海爾公司有一個(gè)比較大的合作，是按照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則來改造企業(yè)。

張瑞敏：不只是這個(gè)，世界很多大學(xué)的研究機(jī)構(gòu)和我們都有一些合作，麻省我還去過，跟他們?cè)悍降念I(lǐng)導(dǎo)都談過，談的很好，不說簽什么大的協(xié)議，就是這種合作方向。比如說你們技術(shù)研究這個(gè)能力很強(qiáng)，我們搞產(chǎn)品。打個(gè)比方，一臺(tái)洗衣機(jī)，我的用戶絕對(duì)不是買一臺(tái)洗衣機(jī)，他要買的是一件干凈的衣服，所以你如果能夠研發(fā)出來一個(gè)技術(shù)，不要洗衣機(jī)了也能讓衣服干凈。那用戶為什么擺一個(gè)大家伙在那兒嗡嗡轉(zhuǎn)？他們說對(duì)，有可能用納米涂料涂在衣服上，不沾灰也挺好，就是這個(gè)意思。和麻省合作，絕對(duì)不是讓你幫助我改進(jìn)洗衣機(jī)，一定是研究一種突破性的東西，他們也說，其實(shí)我們有很多技術(shù)研究的成果，我們也沒有能力，也沒有興趣去把它產(chǎn)品化，那不是我們的專項(xiàng)，我們就希望把這個(gè)技術(shù)賣出去，或者把這個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)移出去，正好大家可以合作。

其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)也發(fā)生了很大的變化，對(duì)你的考驗(yàn)是不是要快速去跟上這種變化？

張瑞敏：其實(shí)它的變化是太快了，微博后來是微信，微信后面還有什么，肯定不會(huì)它就到頭了。但不管怎么說，我覺得它到最后一定是網(wǎng)絡(luò)的個(gè)人化，個(gè)人的網(wǎng)絡(luò)化，這是個(gè)基本原則，不管你怎么變化，只不過這個(gè)速度可能更快。

說很容易，做很難。我們提出人單合一轉(zhuǎn)型八年了，有的時(shí)候走了彎路，有的時(shí)候走錯(cuò)了，有的時(shí)候走兩步退一步。為什么呢？第一人的觀念不改變，不是一下就能改過來的，改了可能有回潮，再一個(gè)就是牽扯了很多人的利益，國(guó)家層面的利益分配不好解決，企業(yè)也是一樣，只不過范圍小而已。有很多人本來在薪酬各方面都不錯(cuò)，位置也比較安逸，比較高，一下子扁平化了沒了，這個(gè)會(huì)牽扯非常大的。