近年來，新公司、新技術、新商業(yè)模式不斷涌現。比如在新零售領域，就有生鮮電商、無人貨架，無人商店等等。很多大公司和初創(chuàng)企業(yè)在新零售領域布局，讓新零售成為一個非常熱門和新潮的領域。

 

我們都知道一個行業(yè)，或者行業(yè)內的某個目標市場，都沒有標準的商業(yè)模式可言。但隨著時間的發(fā)展，行業(yè)內會有一個最為成功的商業(yè)模式成為主導，商業(yè)模式創(chuàng)新的機會一直存在。

 

分析和理解商業(yè)模式競爭的邏輯，對于設計一個好的商業(yè)模式，或者對不同的商業(yè)模式進行預判和選擇，會有很大的幫助。

 

• 如何分析不同商業(yè)模式之間的競爭？

• 什么樣的商業(yè)模式更能獲得成功？

• 如何應對戰(zhàn)略決策的不確定性？

 

規(guī)模經濟？范圍經濟？

 

一個經典的商業(yè)模式競爭，往往會有兩個不同維度：一個是規(guī)模經濟，一個是范圍經濟。這兩種不同維度的競爭，會給商業(yè)模式的優(yōu)勝劣汰帶來什么影響？我們以零售行業(yè)為例來分析。

 

1999年成立的Webvan是當今很多在線生鮮電商的鼻祖，其模式是網絡下單，通過旋轉貨架分發(fā)，并在沿途設立多個上下貨點，掃條碼跟蹤貨物等等。但是很不幸，這個公司2000年上市，一年多就把IPO募集的十億美金全花光了，直接破產。

 

Webvan碰到最大的問題是訂單不夠多，導致平均單價成本非常高，每賣一單就虧幾十美金，一直虧到血盡而亡。因此在市場需求不確定的時候，盲目去做大規(guī)模其實是有風險的。

 

但是同時期成立的英國生鮮電商Tesco卻活下來了。Tesco用的都是Tesco原來線下的資源：人力，店鋪，有自己線下的服務，理貨員同時是超市的營業(yè)員，有點像現在的永輝超級物種和盒馬鮮生。 

 

后來市場需求增長了，它們才開始做一個新的分發(fā)配送設施，但只用在人口稠密的地方，保證整個需求規(guī)模足以支撐它的投資，這是一個經典的范圍和規(guī)模經濟的權衡。

 

規(guī)模經濟的好處在哪里？如果需求足夠大，單位成本可以分攤得很低，而且先發(fā)者一旦到了某個點，這個市場就不足以支撐第二家新的進入者。

 

但規(guī)模經濟的問題在哪里？當需求不夠大的時候，單位成本是遠遠高于范圍經濟的。規(guī)模經濟只有在市場大、需求大的時候才能體現優(yōu)勢。

 

亞馬遜在2007年就開始實驗生鮮電商，陸續(xù)在西雅圖、紐約、波士頓等地鋪開。雖然過去幾年推得非常謹慎，到2017年也已經把美國核心城市以外所有郊區(qū)的業(yè)務全部停掉了，說明成本壓力還是很大。

 

在很多創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境中，如果你是第一個去做規(guī)模領先的，很有可能會成為先烈。所以時機是很重要的，創(chuàng)業(yè)家或者創(chuàng)新者試圖用一個很新的技術去突破，最后往往被已有的大企業(yè)抄了后路，因為大企業(yè)的研發(fā)和市場成本可以通過范圍和規(guī)模經濟分攤得更低。

 

與規(guī)模經濟恰好相反，在需求小或者市場還沒有起來的時候，范圍經濟是有優(yōu)勢的。 

 

范圍經濟的成本曲線，在市場需求小的時候比較低，是因為它的成本被其他業(yè)務分攤了，增量的成本其實是不高的。

 

什么是范圍經濟？就是你做A和B不同的業(yè)務，成本會小于你分開做，或者是為顧客提供的價值會超過你分開做的時候的價值。

 

在美國零售行業(yè)，玩具反斗城曾開創(chuàng)“品類殺手”的零售商概念，一路把所有小規(guī)模玩具零售商全都干掉，只剩下它一家絕對壟斷。但從90年代開始，它遭遇了沃爾瑪的挑戰(zhàn)。玩具反斗城是季節(jié)性很強的生意，50%的顧客是每年最后三個月買玩具，導致一年只有兩三個月在賺錢，剩下的月份全部是虧損的。而沃爾瑪是全品類的，可以根據不同季節(jié)去調配貨架和品類，盈利能力更強。  

 

如何解決季節(jié)性的問題？其實可以在這種品類殺手里加入體驗：餐飲、出租玩具等。比如意大利的EATALY從 2007年到現在已經開了將近40家店，它一般是三層，一層是咖啡、冰激凌，二樓有面包店，還有蔬菜、水果、牛排、紅酒甚至餐飲。這個模式有什么好處？因為餐飲的毛利空間比零售區(qū)域要高，但餐飲翻臺率沒有零售高，因此可以用餐飲的價格去補零售低的毛利率。到2014年，Eataly的凈利潤就達到2億歐元。

 

在商業(yè)模式競爭上常會面臨這樣的一對權衡：細分領域的專家（規(guī)模） VS 全行業(yè)的通才（范圍）。一般情況下，通才型公司更靈活，更適合探索新市場。但隨著市場逐步做大，專業(yè)化的優(yōu)勢會與日俱增。這種規(guī)模和范圍的權衡，在整個西方近現代商業(yè)史的發(fā)展里也起到非常強的作用。

 

怎樣把規(guī)模和范圍結合起來？歸根到底是組織能力的建設。如果這個組織有強大的營銷、研發(fā)、管理能力，一旦認識到創(chuàng)新機會，就可以通過追趕去實現。 

 

亞馬遜不僅做電商零售，現在還要聯合強生和巴菲特做醫(yī)療保險、甚至還要做房貸，因為不管是客戶資源、技術儲備，還是管理能力，它都有自己的優(yōu)勢。

 

美團原來做團購，后來做外賣，然后還做了電影、酒店、旅游，現在又開始做打車業(yè)務，可以不停地推擴品類，也和其內部很強的地推、IT架構能力有關。

 

規(guī)模經濟和范圍經濟如何達到平衡？怎樣通過不同業(yè)務的拓展和疊加，去增加收入來源、降低成本？在中國，需不需要那么多、那么大的線下店面？以及你的實力能不能支撐起你的布局？都值得思考。

 

本土案例：盒馬鮮生

 

盒馬鮮生綜合了很多商業(yè)打法，又借助阿里的物流、信息、會員、支付等優(yōu)勢，是一個混合模式。它用傳統(tǒng)線下據點密集布點，實現三公里半徑以內的布局。在此之前生鮮電商通常是隔天送貨，盒馬30分鐘送貨上門對追求快節(jié)奏的消費者來說是一個很大的誘惑。

 

盒馬的第一家店開在上海金橋，模式跑通之后繼續(xù)在上海開店，接著出現了二代店“盒馬集市”，并開始走出上海拓展到全國。最近又出現了F2便利店，采用“現吃現做+到店自提”的運營模式。盒馬便利店的配送可以通過盒馬鮮生的大店補貨，也可以通過外賣快遞員配送。

 

現在盒馬鮮生在上海有15家分店，都選在辦公樓和居民區(qū)集聚地，商圈潛力比較大。過去兩年，盒馬不停地迭代，包括地域、業(yè)態(tài)的擴張，從大的旗艦店，到中型、小型便利店，都充分利用第一代的據點不斷擴充，未來的便利店會越開越多。

 

但盒馬鮮生也有問題，主要是線下體驗：一是餐飲區(qū)沒有足夠的座位，二是去店里很少看到買東西的人，感覺更像是在一個倉庫。不過這也恰好反映了他們在降低運營成本，不斷提高資源利用效率。 

 

目前的生鮮零售電商有很多模式，京東、盒馬鮮生、永輝超級物種，還有無人貨架，無人商店。哪一種更有可能跑出來？目前自我看來，盒馬鮮生是最有希望的一個業(yè)態(tài)。另外我還有幾個大膽的預測：

 

• 生鮮零售最終將由阿里和騰訊，或其陣營中的幾個模式平分天下。

   

• 盒馬或者超級物種、京東的7鮮會不斷演進，覆蓋各種場景，因為他們有范圍經濟的基因。

   

• 無人貨架面臨極大壓力，只能在極少數場景中活下來，比如寫字樓。

   

• 無人商店的前途將取決于相關的技術性能的提升和成本能否降低。

 

盒馬和7鮮這兩個超級物種的演進，導致任何相關資源的價值會得到體現和提升，比如線下地段、排他性的技術，或者是獨門的物流體系。

 

如何應對戰(zhàn)略決策的不確定性？

 

范圍經濟也有軟肋，就是以此為基礎的商業(yè)模式很容易被對手模仿，因為你能走通的東西很難獨占，對手也可以走通。所以很多時候戰(zhàn)略決策是需要在不確定性的情況下去做的。

 

積極搶占市場可能僅僅是保持先發(fā)優(yōu)勢的必要條件，單單靠知識產權、專利、品牌或者某種單一優(yōu)勢是不夠的，搶占市場必須建立在規(guī)模與時間優(yōu)勢的基礎上，通過可信的、不可逆轉的承諾(commitment)來實現。

 

但在不確定性高的情境下，對“錯誤的”機遇做出不可逆轉的承諾，也會存在風險。

 

所以對于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者來說，最根本的困境就是如何平衡戰(zhàn)略承諾（阻止競爭對手和模仿者）的益處與保持靈活性（避免損失慘重的承諾）的優(yōu)勢？在這里有一些思路可以去理清。

 

延遲決策

 

戰(zhàn)略承諾往往都是在不確定的情境下做出的，為了承諾的戰(zhàn)略意義與保持靈活性，我們自然而然想做的是去延遲這個承諾。

 

當延遲戰(zhàn)略投資或者是戰(zhàn)略選擇時，就會有一個期權價值，在戰(zhàn)略管理里叫實物期權，也就是把你的投資變成分階段的投資，比如去買一個現在用不到、但將來可能用到的技術等等。

 

通過延遲決策，企業(yè)可以獲取更多信息，做出更合理的決策。但延遲有時可能讓企業(yè)喪失通過承諾影響對手預期的能力，或讓對手搶先一步。

 

為什么創(chuàng)業(yè)公司估值會很高？其實賺的就是不確定性的價值。當市場大眾沒有預期到這個機會的價值的時候，你去做這個事情是有超額回報的，當所有人都知道這個機會很值錢的時候你再去投資，超額利潤就很少了。

 

所以在分析涉及承諾的戰(zhàn)略選擇時，有一個“3步分析法”：

 

定位分析：不管是不是要分階段，是不是要延遲，要把每一次投資都想清楚，這項投資對你的競爭地位有沒有幫助？有沒有可能提高顧客的支付意愿或者降低成本？

 

可持續(xù)性分析：這項投資以后有沒有可能影響競爭對手？有沒有可能建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢？

 

靈活性分析：這項投資靈活性到底在哪里？這項投資的學習－流失比率是多少？延遲的期權價值是多少？

 

“學習速率”是如果等待更長時間，有多少不確定性會變得更明晰？這是否有助于我們做出更明智的決策，避開失誤？

 

“流失速率”是如果等待更長時間，競爭對手從我們手中搶走部分機遇的可能性有多大？

 

當學習速率（信息變得明確的速率）高于競爭優(yōu)勢流失的速率時，應該再等一等。但如果是競爭對手的原因，導致競爭優(yōu)勢流失的速率大于你學習或者信息明確的速率，這時應該立刻做出這一戰(zhàn)略或者是投資決策。

 

這就是為什么過去一年阿里和騰訊在不停地買線下店面，在2016年底、2017年初已經看到盒馬模式是可以跑通的，但是一旦模式跑通大家都會開始模仿，所以要立刻進場去搶線下門店、網點資源，再把物流系統(tǒng)配上去。另外阿里還收購餓了么，可以幫盒馬鮮生做配送，解決物流線下最后一公里的問題。

 

過去一兩年，阿里的打法越來越激進，幾年前我們完全不會想到阿里會對線下介入這么深。包括現在菜鳥可能會直接投一個物流網絡公司，直接下場自己做物流。我的理解是阿里過去幾年包括和京東、騰訊陣營交手，平臺模式或者是輕資產的模式受到了很大的挑戰(zhàn)，而一旦要做線下業(yè)務，模式就不得不變得更重。

 

將戰(zhàn)略作為“期權”來管理

 

通過戰(zhàn)略投資的期權思維，有助于在探索機遇和抓住機遇兩個階段保持平衡。

 

• 如果機遇已經很明顯，要抓住機遇就應該立刻做出承諾，用專業(yè)化的資產高度整合，聚焦主業(yè)。

 

• 如果是探索機遇、不確定性的時候就要延遲、等待，或是用通用性資產進行階段性投資。

 

此外還需要分析什么樣的資源可以去投入，資源在這里有兩種劃分方式：

 

• 根據資源本身的獨特性劃分，分為公司特定資源和公司通用資源。公司特定資源能為公司帶來競爭優(yōu)勢。

 

• 根據業(yè)務用途劃分，分為特定用途資源和靈活用途資源。特定用途的資源只能用在某個業(yè)務，而不能用在其他業(yè)務上。

 

如果你是一個公司的戰(zhàn)略投資官，既想保持靈活性，又希望能夠在競爭中占據優(yōu)勢，首先應該投的是公司的特定資源，保持競爭優(yōu)勢。但在特定用途和靈活用途之間要有一個平衡，因為特定用途一旦業(yè)務失敗，處理也賣不出價錢。但如果太靈活了，你阻擊對手的能力就不夠。

 

最后，一個好商業(yè)的模式是什么樣？

 

一個好的商業(yè)模式要具有護城河，要有品牌、專利、技術，或者有獨占的合約、地理位置，或者規(guī)模和網絡效應。照著這幾個要素去找，其實可以找出很多優(yōu)秀的榜樣，比如可口可樂、星巴克、麥當勞、阿里、騰訊、Facebook、亞馬遜、蘋果等。

 

但這只能解釋目前的成功，要投資未來，更要看這個投資的標的，或者一個新的商業(yè)模式未來的增長潛力。 

 

還有組織能力與人的因素非常關鍵。同樣一個商業(yè)模式，不同的人會做出不同的結果，投資人一定要跟創(chuàng)始人團隊互相了解、深入考察，這也是考查商業(yè)模式的重要方面。本文轉自微信公眾號CEIBSBeijing