一個企業(yè)能不能做出爆品，一定是由最頂層的人確定的。最頂層的人包括：最高水平的設計師以及這個企業(yè)的最高管理者。

2014 年，我以大學教授的身份創(chuàng)業(yè)，懷抱著對小米爆品邏輯的極度熱愛加入小米，認為這種打法所向披靡。但沒過多久，我與爆品模式的開創(chuàng)者 ——蘋果的高管交流，他卻說看不到我所認為的企業(yè)優(yōu)勢。他向我提出了一個問題：“你們做的事情，別人能不能做？或者別人會不會非常難做？”這話我當時并沒在意，但 2015、2016 兩年小米面臨困境時，我總會回想這句話。我對小米從未失去過信心，但經(jīng)歷了困境之后的急速反彈，我才理解了爆品的真正含義：

爆品不是產(chǎn)品，而是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式。

爆品誕生的五個步驟

小米去年 200 億營收，80% 來自不到 10 款產(chǎn)品。在小米生態(tài)鏈中，一百萬銷量、10 億營收的單型號產(chǎn)品，才能被稱之為“爆品”。

比如，智米生產(chǎn)的小米空氣凈化器，年銷 300 萬臺。這是典型的爆品邏輯。

而本質(zhì)上講，只沿著一個既定思路做出一個產(chǎn)品，使得企業(yè)獲得系統(tǒng)運轉(zhuǎn)效率的本質(zhì)提升，最終在競爭中形成系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，這才是爆品邏輯的核心。

這種優(yōu)勢能夠體現(xiàn)在供應鏈的議價、市場、運營、研發(fā)費用的攤薄等等方面。

這個優(yōu)勢如何形成？我梳理了蘋果和小米的方法論，形成了五個步驟。

步驟一：產(chǎn)品從人性出發(fā)

出發(fā)點確定之后，產(chǎn)品的發(fā)展方向才能變得聚焦、收斂、唯一。

例如，蘋果的 AirPods 耳機，取下一只耳機時，音樂會停止，兩只耳朵都帶上，音樂又會自動啟動。

這與此前藍牙耳機使用時，打開耳機、打開藍牙、選擇藍牙等等一系列復雜的動作完全不同。

這源自對便利性需求的理解。人的需求有很多，需要通過觀察去獲得。而人性就更是深層的體驗，喜悅、連接等體驗都需要洞察。

步驟二：用底層技術來支撐。

發(fā)現(xiàn)需求的不只是蘋果，但實現(xiàn)需求卻很難。蘋果能夠做出來，是因為他們的底層創(chuàng)新技術開發(fā)。

比如，AirPods 耳機里集成了全球最好的資源，供應商給蘋果提供了體積最小、性能最可靠、技術最先進的元器件。

但是有一個東西其它元器件廠商做不了，就是里面達到兩耳協(xié)同效應的連接芯片，沒有一家藍牙芯片公司能夠提供這樣的解決方案。

在這種情況下，蘋果直接做底層開發(fā)，研發(fā)出了 W1 芯片。

步驟三：聚焦在一個方向，找到最優(yōu)解。

需求和技術確定后，聚焦才能找到最優(yōu)解。

因為方向清晰又聚焦。這就能夠使團隊用一種非常彪悍、高效的方式來運作，對一個方案、一個方向做出無限趨近的打磨。

這個是能以小型團隊支撐爆品設計的前提。

比如，智米在開發(fā)小米凈化器的過程中，為確定凈化器孔的大小，就做了十多個方案（上圖展示了其中4個方案）。

因為同樣都是 5730 個孔，太大了會讓凈化器顯得黑，不好看；太小了會影響進風、出風、過濾，從而影響產(chǎn)品性能。

每個方案都是用計算機模擬，數(shù)控加工做出實物，檢測性能，仔細打磨，最終確定了每一個孔的直徑 0.2 毫米。

很多人不能理解，但其實一件產(chǎn)品如果想成為爆品，設計者就應該有這個能力或者信心把它打磨到最好，努力去尋找最佳的平衡點。

步驟四：沿著錨定的方向迭代

產(chǎn)品獲得成功后，又會面臨一個新的問題，即“迭代。因為對手會跟進，而技術也在前進，所以產(chǎn)品要往前走。

這里面有幾個需要注意的問題：

1. 要篤定方向。

2. 要做減法，這是硬件產(chǎn)品的一個顛撲不破的思路。

3. 一定要靠技術革新推動升級，不是為變而變。

比如，Mac 從 2014 年到今天，基本樣式?jīng)]有什么變化。如果你是一個追求多樣性的人，你會覺得設計師太懶了。

其實，Mac 迭代的思路很清晰，它要創(chuàng)造的是一種底層的愉悅感 ：

輕靈的體積內(nèi)蘊含著非常強悍的運算能力。所以它一直沿著一個非常篤定的思路在前進：收薄、收薄、收薄……

但這里面有非常大的技術進步在推動。

比如液晶顯示屏背光模組的貼合、厚度的簡化，產(chǎn)生高性能運算能力的核心元器件的轉(zhuǎn)化，機器從塑膠到鋁合金散熱性能的提升，產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)堆疊的更緊湊性，最終使得這個產(chǎn)品一步一步往前走。

智米空氣凈化器的迭代也一樣，思路就是更簡潔，更精致，更強大。

所以，我們的新款和老款外觀并沒有太明顯的變化。但新增加的數(shù)字顯示功能，源自于用戶對生存環(huán)境的評估需求。

但能在不明顯增加售價的前提下，把激光顆粒物傳感器安裝進空氣凈化器，是技術研發(fā)來實現(xiàn)的。

增加的孔則是把產(chǎn)品效能提高的同時不破壞美觀。而數(shù)字的顯示采用 OLED 屏則是為了把光污染值降低，不對用戶的睡眠產(chǎn)生影響。

步驟五：以滿足最終需求為目的，不以目前產(chǎn)品為終局

產(chǎn)品從做成爆品到迭代，然后，再往上跨升，就變成升維了。

這種升維是如何完成的呢？

回歸需求，意識到現(xiàn)在的產(chǎn)品只是階段性結(jié)果，而非終局，不受品類限制，不斷積累。

如果給硬件爆品排名，iPhone 是絕對的 No.1。但我相信蘋果已經(jīng)在多個維度上為下次升級做準備了。

比如 iPhone X 的面部識別和 AR 功能，這些技術的積累，一定孕育著躍升到下一個層級的能力，最終從量變到質(zhì)變。

他們思考的是，用手機的最核心目的是連接和通訊，如果我們探討這個需求，那就將不局限于手機這個產(chǎn)品本身。

蘋果之前，沒有企業(yè)敢在做產(chǎn)品的時候，只做一個方案，沿著一個既定的思路只出一個產(chǎn)品。

而小米一開始的思路就與之一脈相承，加上這么多年在技術和供應鏈上的積累，才有了今天的反彈，成為真正爆品邏輯的實踐者。很多企業(yè)，是不敢冒這樣的風險的。我很慶幸小米生態(tài)鏈提供了一個特別好的平臺。

就像周星馳電影里的「豬籠城寨」一樣，提供了一個巨大的保護屏障，使我可以安安心心地做產(chǎn)品，最終做成一家產(chǎn)品創(chuàng)新型的公司。

1945 年，索尼株式會社在戰(zhàn)后的一片廢墟中，推出了第一款產(chǎn)品 ——像洗腳盆一樣的電飯煲，但就是在這個基礎上，用技術革新和產(chǎn)品設計的方法，創(chuàng)造出了神話的產(chǎn)品創(chuàng)新公司。

所以，只要聚焦，按照一個既定方向持續(xù)知難而進，榮耀一定屬于你。