今天我更多是想用過去的經(jīng)驗，以及大家都比較熟悉的例子，講一下什么是精益創(chuàng)業(yè)，在精益創(chuàng)業(yè)的過程中會遇到哪些問題，以及怎么用精益的方法去管理內(nèi)部創(chuàng)新。

問題找錯了

下面，我想問大家第一個問題：在任何一個生意中，什么是第一重要的？

答案是：被需要永遠(yuǎn)是第一重要的，也就是剛需。那么排在第二位的是什么？就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸，高頻作為橫軸，就很容易看到自己所做的事情處在哪個領(lǐng)域范疇。

1.右上角的第一象限，我們認(rèn)為是剛需、高頻的行業(yè)，這里一定是兵家必爭之地。因為所有剛需又高頻的東西理論上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在豬身上的機會，這個入口本身可能不賺錢，但把握住了這個入口，就可以通過其它增值服務(wù)來賺錢。所有互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)服務(wù)，無論是即時通信、搜索還是門戶，顯然都是剛需且高頻，也就是入口，他們對消費者端都是免費的，就是這個道理。

所以，大家回顧一下自己在做的事情，如果恰好處在剛需且高頻這里，一定要不惜一切代價搶占市場份額。

2.左下角的第三象限，不剛需也不高頻，就不用討論了，沒人做。

3.左上角的第二象限，剛需但不高頻，這樣的行業(yè)也很多，比如婚禮服務(wù)、婚紗照、買車、買房。因為不是高頻，沒有成為入口的潛力，所以這樣的行業(yè)最重要的就是做好每一單生意，而且每一單都要有比較好的利潤，同時形成比較好的口碑。

4.右下角的第四象限，高頻非剛需，這里是偽需求高發(fā)區(qū)域，因為一旦不是剛需，就一定不會高頻。

高頻其實較為容易通過數(shù)據(jù)衡量，但剛需有時候卻具有迷惑性。

創(chuàng)業(yè)者遇到的非精益創(chuàng)業(yè)的第一類坑，就是問題找錯了。舉個開玩笑的例子，我們辛辛苦苦做了一個可以吹頭發(fā)的皮鞋，但發(fā)現(xiàn)用戶沒這個需要。問題找錯了最常見的情形就是這兩點：痛點不痛，剛需不剛。

什么是剛需？我總結(jié)就三點：要么極大地提高效率，要么極大地降低成本，要么極大地提升體驗。

1.什么叫極大地提高效率？比如搜索引擎，我們今天已經(jīng)很難想像沒有搜索引擎之前大家怎么獲取信息，圖書館還是問周圍的朋友？迅雷也是，把下載速度一下子提高了10倍，以前要等1小時，現(xiàn)在只要幾分鐘。

2.什么叫極大地降低成本？比如工業(yè)機器人，一臺可以承擔(dān)四個工人的工作量，這四個工人一年的工資要20萬，但一臺機器人的成本可能就10萬，而且這臺機器人可以連續(xù)工作四五年。埃隆?馬斯克的SpaceX也是這個道理，與傳統(tǒng)火箭發(fā)射相比，極大的降低了成本。

3.什么是極大地提升了用戶體驗？大家可以看看iPad，沒見過工藝如此復(fù)雜，但操作又如此簡單以至于小孩都能輕松上手的電子產(chǎn)品。

如果能做到上述中的任何一點，過去再牢固的用戶習(xí)慣和再緊密的客戶關(guān)系都會被你打破。但是，如果你做的東西，讓這三個指標(biāo)每個都比之前的提高了一點點，那就不是剛需。你這點微創(chuàng)新就是給競爭對手“打工”—分分鐘就被人抄走了。

幾年前，智能硬件比較熱鬧，我對此也很感興趣，我應(yīng)該是中國最早一撥用智能手表的人，三星的還是LG的我忘了，買回來花了半天時間越獄，終于可以用了。[NextPage]

回頭一想，這事兒其實就兩個賣點：

第一、你在跟人聊天的時候，如果來了一條微信，直接看手表就可以了。但說心里話，這個需求不剛性，拿一下手機也并非難事，而且我有時候可能還要回復(fù)一下，所以沒怎么提高效率。

第二、可以測心跳、心率、睡眠質(zhì)量。然而，誰睡覺還戴著手表？而且即使你告訴我昨天熟睡了4個小時，你有讓我熟睡8個小時的解決方案嗎？光提問題但沒有解決方案，也不是剛需。用了一個禮拜發(fā)現(xiàn)每天都需要充電，算了，不戴了。

不知道我講完這段經(jīng)歷，大家發(fā)現(xiàn)一個事情沒有？那就是如果一個產(chǎn)品不是剛需，它所有的問題都是大問題；但只要是剛需，所有的問題都不是問題。比如充電，手機不是每天也需要充電嗎？那為什么天天都在用呢？是剛需啊，但手環(huán)、手表就不行。

所以，只要是剛需，做工粗糙一點兒、價格貴一點兒，問題都不大。

解決方案做錯了

剛剛講的話題是想告訴大家，我們想象的剛需（創(chuàng)業(yè)家注：用戶痛點），跟實際上的痛點區(qū)別是很大的。很多創(chuàng)業(yè)項目做的產(chǎn)品與用戶真正的需求，交叉點很小很小。但是對于創(chuàng)業(yè)者來說，比這個更可惜的是，剛需找到了，解決方案卻做錯了。

我們往往沒有意識到大多數(shù)剛性需求、痛點，有很多種不同的解決方案。就拿北京的交通來講，想解決堵車的問題，日常限號可以降低20%的車輛上路，收擁堵費或許也有一定的效果。甚至激進(jìn)一點的方案，每天單雙號就行了，但老百姓不會接受，只能讓我一半時間開車，車價是不是應(yīng)該也降一半？另外，小區(qū)的停車場不夠，大家全停在路邊，把路面交通也堵上了。

包括減肥，也有很多方案，有的人說我就是喜歡多運動，那你就多運動，有的人說我實在沒時間運動，那就少吃點兒。還有人說，兩周之后拍婚紗照來不及運動了，那就需要扎個針灸什么的減肥。

任何事情都有很多種解決方案，你用的方案是不是最合適的？如何用精益的方式避免做錯方案的問題呢？

1.首先是不要閉門造車。不跟用戶接觸，悶頭自己做，一造半年一年，發(fā)現(xiàn)做出來的東西沒人要。其實，之所以這么做也是害怕別人把自己的點子偷走。

但這完全沒有必要，為什么？首先，目前大多數(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，這意味著門檻沒有那么高，再藏著、掖著，競爭對手之間也差不了三個月。所以，你最多比人也就領(lǐng)先三個月，但你冒的風(fēng)險是做了一年沒人要，這個風(fēng)險不值得冒。還有人擔(dān)心被BAT關(guān)注到，如果真是BAT的核心賽道，那就早死早超生，這比花了幾年時間再被活活耗死好，所以也不用擔(dān)心什么。

2.其次是不要過早優(yōu)化。我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者核心需求還沒有被驗證，就開始做優(yōu)化去了。這就好像做了一個可以吹頭發(fā)的手機還沒賣出去，就開始考慮怎么把手機做成超薄的了。這顯然是不對的，核心需求都沒驗證，搞那么多附加功能干什么呢，這沒意義。

3.最后是不要過早擴張。一個吹頭發(fā)的手機都沒賣出去，就開始考慮建廠量產(chǎn)、找渠道銷售，這顯然是不對得，因為你的核心需求沒被驗證，做的越大實際未來的成本越高。

其實成功的創(chuàng)業(yè)者也并沒有先知先覺，想要直接從A點看到B點，拉一條直線過去，這是不現(xiàn)實的。只能不斷的通過嘗試，去逼近最終的有效方案。在這個過程中，要快速試錯、低成本試錯。

大家可能會覺得挺高深，但其實精益這兩個字一點兒都不高深，因為每個人在生活上都是很精益的，只是你不覺得而已。

比如你從北京調(diào)動到深圳工作了，帶著老婆、孩子去深圳安家，你面臨的問題是買房，買房要考慮很多因素，首先是這個片區(qū)治安好不好，學(xué)區(qū)環(huán)境好不好？然后是交通環(huán)境好不好，離單位近不近？生活是否方便？周邊是否有很多商場、餐館、公園。剛?cè)ド钲诘娜耍ǔ碇v可能不會立刻買房，那么你看，很多人都知道先去租房，這就是一個低成本快速試錯的方案。

再簡單點，自助餐都吃過吧？大家都是上來看著喜歡的，少量各拿一些，覺得真的好吃再使勁吃，沒人上來盯著一個直接吃飽！其實也是同一個道理。從這個意思上來說，每個人都是生活中的精益者，只是你一直沒感覺到。

忽略了隱性成本

很多創(chuàng)業(yè)者往往記得該怎么把產(chǎn)品做得精益，卻忽視了精益是一個整體的過程。在講這個之前，先講一下：顯性成本和隱性成本。

顯性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，辦公成本是多少。

隱性成本：無法精確計算的成本，比如內(nèi)外溝通的成本，團隊的磨合成本，你沒法量化這些東西。

創(chuàng)業(yè)者最常見的不精益的問題就是：非常在意顯性成本，但經(jīng)常忽略隱性成本。

通常，把員工工資壓的很低；或者招收新手，以及不那么優(yōu)秀的人；或者找過于簡陋的辦公室。這確實在顯性成本上降低了，但大大提升了隱性成本。隱性成本包括什么？使得招聘效率很低，帶新手非常浪費時間，辦公環(huán)境太差，導(dǎo)致你想招的那10個人，8個都不來了。

我現(xiàn)在也投了一些企業(yè)，也會對他們講，你們招聘不要像我創(chuàng)業(yè)時候那樣，因為迅雷那時候真是沒錢，第一年全靠自己的錢。而現(xiàn)在靠譜一點兒的創(chuàng)業(yè)者前期拿到投資非常容易，所以不要過于吝惜。