人單合一模式，創造了生態價值的源泉，因為“人單合一”是讓員工的價值和用戶增值合一，員工的價值取決于創造的用戶價值多寡，所以員工就有積極性，努力想辦法完成和實現用戶的價值。就像古希臘哲學家亞里士多德說的，人的幸福在于他能夠自由的創造實現他最高能力。

現在企業做不到這一點，因為有層級制，有很多領導，領導要干什么就干什么。但是在海爾，“人單合一”模式下，員工是創業團隊，沒有企業內的領導，領導就是用戶，實現用戶最高價值就可以，所以員工會源源不斷創造，生生不息。這也解決了馬克斯·韋伯在《新教倫理和資本主義精神》中提出的價值理性和工具理性難以合一的問題。

馬克斯·韋伯提出了科層制，他說這一個制度當時情況下大概最好的，但是他也認為，這一個制度最大的弊病是在于壓抑人的創造性。因為流水線的出現，把人變成了流水線的附庸，變成流水線的工具。所有人在工廠企業里面都變成了工具，最后還是工具理性占先了，價值理性找不著了。

“人單合一”則實現了人的價值。

人單合一模式是系統思考的價值觀。

科層制是割裂開，把企業變成一個個的部門。但在人單合一模式下企業變成一個整體，企業和用戶聯系在一起。我跟量子管理的創始人丹娜·左哈爾教授共同探討量子管理怎么來推進“人單合一”。

她提到量子自我，核心是一個人既是一個獨立的自我，有完整人生，但又是利他自我，為別人會創造價值。問題是很難知道一個人能夠有多大能力，多大的能量。傳統企業對人的考核，就是選育用留——選擇、培育、使用、保留，但人的潛在能力被忽視了。

人單合一模式下，一個員工你不知道他的能量有多大，干脆創造一個平臺讓他自己去發揮，而不是在你管轄下。

另外，系統思考也是中國文化和西方文化最大的一個不同。都在兩千五百年前，德謨克里特提出原子論——世界一切都是原子組成，最小到原子。老子提出的就是系統論——道法自然。道是什么？就是自然，是一個系統。

《道德經》里說：大制不割，企業恰恰是分割開了。所以說推進量子管理，中國文化反而具備這個基礎。以前美國人戴明首先提出全面質量管理，但是在美國推不開。在日本發揚光大，日本到今天還有戴明獎，美國人看到日本人做的很好，又到日本學習，把日本車間里面每一分鐘的動作都拍下來，再拿回去復制還是不行。為什么？文化不支持。美國講的是個人主義，日本講的是團隊精神。今天也是一樣，在量子管理上，中國文化對我們非常有利，我們講系統論，而西方總體上來說講的是原子論。

人單合一模式，從兩大突破口顛覆了經典管理。

一個突破口是組織，海爾把科層制顛覆為網絡化組織。我們幾年前去掉了一萬兩千名的中層管理者。當時在網上引起非常大的反響，因為這根本是不可能的。但現在看這是必由之路。

變成網絡化組織的海爾是一個創業平臺，可以在上面成立“三自”組織——自創業、自組織、自驅動。自創業：市場最大難題是我們最大的課題，看到市場的機會，就可以這個課題為切入創業。自組織：世界就是我的人力資源部，可以全世界去找資源。自驅動：就是如果有風投投資，就跟投；如果有用戶承認，就發展，如果沒有就必須解散。組織是完全自主的。

而要做到“三自”，領導人必須下放決策權、用人權、薪酬權這“三權”。很多企業領導跟我說把三權放了沒有辦法管理下屬。為什么要控制？為什么不讓下屬跟你一樣成為CEO呢？像德魯克所說，21世紀的企業應該人人都是自己的CEO。所以我們說我們不是出產品，而是要成為出創客。

2009年獲得諾貝爾獎的奧斯特羅姆（Elinor Claire Awan）和威廉姆森（Oliver E.Williamson），他們畢生研究政府和市場之外第三股經濟力量，就是自主組織，自主治理。政府的力量是什么？我們通常所說的有形的手，市場是什么？無形的手。但是自主的組織和自主制度更重要，他們既不是無形手也不是有形手。他們是什么？自演進組織。到了物聯網時代，外部的環境發展非常快，猶如處于混沌狀態，自己不演進就不知道到底在哪兒，應該向哪里走，所以這個是非常關鍵的。

人單合一模式，顛覆經典管理的第二個突破口是薪酬。

薪酬是組織的驅動力，海爾把企業定薪變為用戶付薪。過去海爾也學過美國企業的寬帶薪酬。但是現在則根據滿足用戶需求來決定，創造用戶多大價值可以分享多大價值，如果不能創造價值就不能分享價值。海爾把員工從經濟人、社會人轉化為自主人，自主決定自己的命運、自己的薪酬。

今年3月份我到哈佛大學與奧利弗·哈特(Oliver Hart)教授交談了一下午。他2016年因提出不完全契約理論獲得諾貝爾獎。所謂的不完全契約理論，就是產權和剩余控制權之間的關系，有多大的產權可以得到相應的多大的剩余收入的分配權。

但是他在《企業合同和財務結構》這本書當中又提出來，說：

經濟文獻出現了一個委托代理理論分支……但是它仍然沒有解決企業邊界的決定因素這個基本的問題，剩余收入與剩余控制權并不一定一一捆綁在一起的。

意思是說我可以給高管10%或者5%，1%的人，給他期權，但不可能所有人都得到。所以解決不了。我就跟哈特先生說，我說我們的“人單合一”可以解決這一個問題。因為“人單合一”不管你擁有多少產權，我不分給你多少產權，你可以自己創造多少產權。你搞了一個創業團隊，在創業團隊里面，我如果創造價值風投來投資，我就跟投。跟投之后我就有了我的產權，隨著發展我可能跟投越來越多，也許會越來越少我會退出去，但是到最后，我的這一個產權是我自己創造的，而不是你分配給我的。所以我們可以很好的解決這一個問題。

人單合一模式，引領物聯網范式實現了兩個“合一”。

首先是在內部消彌了部門筒倉，實現了員工創造價值和用戶增值合一。過去企業解決不了這個問題，到底創造用戶價值算誰的？找不到人，大家集體的，集體沒有辦法分配。人單合一模式下就非常明確，一開始就確定這個單是誰來實現，實現增值就分享，不能增值就承擔責任，這是內部合一。

其次是外部合一——拆除行業藩籬后共創造新體驗增值，增加值分享合一。像小支葡萄酒，本來行業之間沒有關系，酒柜和葡萄酒廠商合一共同創造用戶新價值，這是新的體驗增值，所有各方分享，提出創意者也可以分享。

文章來源： 微信公眾號 Haier_1984