供給側改革大潮下，供應鏈管理的成功與否日漸成為企業競爭力的關鍵要素。然而在管理供應鏈的過程中，企業卻容易「只見樹木而不見森林」，將供應鏈管理簡化為戰術層面的采購、庫存、配送等流程管理和達成率、及時率、退貨率等KPI管理，對供應鏈戰略層面的分析、制定和執行關注甚少。

 

1/ 如何對癥下藥，制定供應鏈戰略？

 

在制定供應鏈戰略之前，企業必須先理解其產品的供需特征，特別是不同產品線中的供需特征差異，如此才能對癥下藥。 
 

供需特征在不同企業之間、企業內部不同產品之間的差異。從這些差異中提取了一些本質因素，「不確定性」就是其中之一。對于任何產品和供需組合，它們都能映射到以「需求不確定性」和「供應不確定性」為坐標軸的2×2象限中，每個象限對應了一種相對更適用、能夠更好解決供需匹配的供應鏈戰略：

 

高效型供應鏈適用于「低需求不確定性+低供應不確定性」情境，旨在通過大規模生產標準化產品形成的規模經濟來贏得市場競爭

 

風險對沖型供應鏈適用于「低需求不確定性+高供應不確定性」情境，旨在集合、共享和利用多種供應資源，共擔供應的波動性和風險

 

快速響應型供應鏈適用于「高需求不確定性+低供應不確定性」情境，旨在對客戶多元化的需求進行快速而靈活的反應

 

敏捷型供應鏈適用于「高需求不確定性+高供應不確定性」情境，是快速響應型和風險對沖型供應鏈優點的集合 

基于供需不確定性的供應鏈戰略制定框架

 

因此，企業在制定供應鏈戰略時，一個基本指導思想是將不同細分市場中的產品線定位到上圖的不同象限中。作為演示，我們根據供需不確定性的高低選擇適用的供應鏈戰略。

 

2/ 戰勝不確定性：敏捷型供應鏈的實現路徑

 

唯一的確定是不確定性，這是當今市場競爭中的真實寫照。常見的需求不確定性包括需求難以預測、需求個性化、需求變化快、SKU種類多、單個SKU銷量低等；供應不確定性則包括產量低不穩定、提前期不確定、流程變化多、生產線彼此難以轉換、供應源不可靠等。供需不確定性已成為中國企業面臨的新常態，打造敏捷型供應鏈也由此成為它們轉型升級的關鍵。 

 

這種所謂的矛盾其實是偽矛盾。通過產品和流程的創新設計，同一條供應鏈完全可以同時滿足高效率和定制化，模塊化就是典型的例子，很多敏捷供應鏈的背后是產品和流程的模塊化，在滿足定制化需求的同時降低了原本的供應端風險，以更精益更敏捷的方式實現供需匹配，提高競爭力。 

相比單獨管理SKU，模塊組合的方式更為敏捷

 

與單獨管理這些SKU相比，模塊組合的方式顯然更為敏捷。但聚慧面臨的挑戰是如何將模塊化從目前的火鍋底料為主拓展至其他復合調味料產品，去滿足更多個性化的味道需求——這意味著更多的模塊開發、迭代與組合嘗試，以及在此基礎上對柔性生產體系的持續改善。 

 

3/ 供應鏈管理的「詩和遠方」

 

長期以來，供應鏈管理的核心是對上游供應商和下游客戶的整合與關系管理。但隨著ICT（信息、通訊及技術）相關技術的進步和平臺模式的興起，供應鏈管理的邊界不僅拓展到客戶的客戶（甚至C端用戶）和供應商的供應商，而且在考慮更多參與方的勾稽關系后變得更為模糊，形成了「供應鏈+生態圈」的創新模式。

 

特化行業的痛點是一家企業難以解決的

 

在她看來，「特化行業當前的痛點包括拓客難度大費用高、收款帳期冗長、資質認證壁壘、行業數據分散等，這些痛點是一家企業難以解決的，但通過產業鏈中的強強聯合則可能實現合作共贏，為客戶提供一站式、多品類的服務。」

 

在很多行業，都有這樣一批的優秀企業在考慮著「詩和遠方」。對于這些開拓者，必須思考清楚三件事：連接、利益分配和生態組成——首先是連接哪些參與者，為什么要和它們連接；其次是連接之后怎樣合理設計生態圈發展機制，利益分配機制，公開透明記錄平臺發展數據，與生態圈的參與者合作共贏；最后是形成的這個生態如何產生多邊效應，實現價值共創。

 

供應鏈管理的三層境界
第一層：根據不同產品確定不同的供應鏈戰略，設計合適的供應鏈網絡及流程，匹配不同的供應鏈資源、供應鏈績效

 

第二層：不能只關注你的客戶，更要關注客戶的客戶，關注為最終的消費者提供服務，產品是服務的載體，要從產品延伸到服務

 

第三層：建立平臺型的生態圈，合理設計生態圈發展機制，公開透明記錄平臺發展數據，與生態圈的參與者合作共贏