有種能力只屬于少數幸運兒；我們中的大部分人都不具備——某些人“生來”就知道如何吸引聽眾的注意、影響舉棋不定的人，以及讓反對派放棄自己的觀點。看著那些“說服大師”施展魔法的樣子，你會感到既欽佩又沮喪。他們憑借個人魅力與能言善辯，就能說服別人按照他們的要求行事。更令人叫絕的是，他們游說的人非常樂意服從其指揮，似乎在迫不及待地還他們人情。

 

但令人沮喪的是，這些天生的說服大師往往無法解釋自己的非凡才能，也無法將其傳給他人。他們與人溝通的方法是門藝術，而藝術家通常擅長做，而不擅于分析原因。

 

說服技巧也許比以往任何時候都必不可少，但如果最具天賦的說服大師無法將其傳授給他人，那么高管如何才能獲得這些技巧？研究顯示，只要觸及人類內心深處的幾種欲望和需求，說服行為就可以奏效并獲得預期的結果。換句話說，說服有基本原則，而我們可以傳授、學習和應用這些原則。 

 

好感原則：人們喜歡那些欣賞自己的人。
應用方法：發現真正的相同點并給予真心的贊美。
若要影響他人，先要與之交朋友。怎樣才能做到這一點？有關研究已經確認了好幾項可以增加好感的因素，不過有兩項格外具有說服力：相同點和贊美。相同點可以將人們真正聚在一起。《個性雜志》1968年刊登的文章指出，在某實驗中，當參加者了解到他們共同的政治信仰和社會價值后，他們站在一起時會靠得更近一些。此外，《美國行為科學家》1963年刊登的文章提到，研究人員埃萬斯（F. B. Evans）用保險公司記錄中的人口統計數據證明，如果銷售人員與潛在客戶的年齡、宗教、政治，甚至吸煙習慣相似，那么銷售人員成功銷售保單的可能性會更大。 

管理者可以利用自己與他人的相同點，與新聘員工、其他部門主管，或新老板建立關系。工作時的非正式交談可為你創造理想機會，幫你發現至少一個共同的興趣領域，如某項業余愛好、某大學籃球隊，或重播的《宋飛正傳》（Seinfeld）。重要的是，你必須盡早和他人建立起友誼，因為這樣一來，人們就會對你有好感，在隨后的交往中始終都會認為你是個和善且值得信任的人。如果你試圖說服的人早就對你心生好感，那么你在開展新項目時會更容易爭取到他們的支持。

 

另一個可催生好感的有效因素是贊美。贊美既令人陶醉，又能消除敵意。即便有時你贊美的話語未必屬實。美國北卡羅萊納州大學研究人員在《實驗社會心理學》上發表的文章指出，當聽到別人對自己大加贊美時，人們都會對對方產生最大的好感，即便那些溢美之詞都不是真的。此外，埃倫·貝爾謝德（Ellen Berscheid）和伊萊恩·沃爾斯特（Elaine Hatfield Walster）在其著作《人際吸引力》（Interpersonal Attraction，Addison-Wesley出版社1978年出版）一書中， 用實驗數據表明，你對他人特質、態度或表現的積極評價可讓對方對你也產生好感，并心甘情愿地遵照你的意愿做事。 

互惠原則：人們會以同樣的方式給予回報。
應用方法：得到之前先給予別人。
慈善機構正是利用互惠原則籌集資金。美國殘疾退伍軍人協會多年來就是靠著一封精心制作的籌款信，獲得了高達18%的捐款回復率。后來該協會開始隨信附上小禮物，回復率居然幾乎翻了一番，達到了35%。這份禮物非常簡單，只是一套個性化的地址標簽——其實讓更多人做出了捐款的決定并非是這套標簽，而是因為他們得到了點東西。

 

禮物還會起到留住員工的效果。我一直鼓勵我的讀者給我寫信，告訴我影響力原則是如何改變了他們生活。某位在俄勒岡州工作的讀者在信中，寫下了她愿意為其主管效力的原因：

 

他會送圣誕禮物給我和我的兒子，而且還會送我生日禮物。我的工作職位沒什么晉升機會，唯一的可能就是換去其他部門。但我發現我根本不想走。我的老板很快就要退休了，我想等他退休以后，我也許會離開——至于現在，我覺得我有義務待在這里，因為他一直對我很好。

 

但從根本上講，贈送禮物只是互惠原則的一種初級應用。更高級的應用是，管理者可以利用互惠原則獲得先行者優勢，即率先展現出自己所期望的行為方式，進而引導同事和下屬員工做出同樣的行為，最后在辦公室內培養積極的態度并促進融洽的人際關系。如果領導者希望在他人身上看到信任感、合作精神，或和善友好的舉動，自己應當首先做表率。 

社會認同原則：人們會仿效同類的做法。
應用方法：盡可能利用同儕壓力。
作為社會動物，人類在如何思考、感覺、行動等方面，對周圍的人有很強的依賴性。我們從直覺上就能認識到這一點，但實驗也證實了這種直覺。《應用心理學雜志》最早于1982年刊登過一篇關于該實驗的文章。研究人員在北卡羅萊納州的哥倫比亞市，挨家挨戶為某慈善運動征求捐款，并向每戶人家出示一份該住宅區已捐款人的名單。研究人員發現，捐款人的名單越長，后續捐款的可能性就越大。收到捐款請求的人看到名單上朋友和鄰居的名字，就像看到某種社會規范的證明，提示他們該如何做出回應。但如果那些名字只是一些不相干的陌生人名字，說服力就會大打折扣。

 

這項實驗告訴管理者，同伴的說服會異常有效。科學研究已證實了大多數專業銷售人員早已了解的事實：當滿意客戶與潛在客戶的境遇相似時，滿意客戶所說的話最有說服力。正在公司內推行新舉措的管理者可借鑒這一經驗。假設你正打算精簡部門的工作流程，而一群老員工對此表示反對。與其親自出馬說服這些員工相信該舉措的好處，還不如請一位支持該舉措的老員工在團隊會議上發表支持言論。這位老同事所做的陳述比老板的話更具說服力。簡言之，橫向施加影響力的效果最好，而非縱向。 

言行一致原則：人們會兌現明確的承諾。
應用方法：讓他們主動、公開、自愿做出承諾。
好感有很大影響力，但說服他人不僅僅是讓他們對你的產品、想法以及你本人產生好感，還要讓他們對你希望他們做的事情產生責任感。互惠方式是讓其他人萌生責任感的一種可靠方法。另一種方法是讓他們做出公開承諾。

 

經驗證明，與未明確說出的承諾相比，積極做出的選擇，即大聲宣布、鄭重寫下或以其他方式明確表示的承諾，對人們未來行為的影響要大得多。迪莉婭·喬菲（Delia Cioffi）與蘭迪·加納（Randy Garner）于1996年在《個性與社會心理學期刊》發表文章，介紹了一項實驗：一組大學生被要求填寫一份表格，表示自己愿意為針對公立學校的艾滋病教育項目做志愿者；另一組學生受邀為同一項目做志愿者，但確認的方法是放棄填寫一份聲稱不想參加的表格。幾天后，當這些志愿者報到時，74%的到場者是第一組學生。

 

對希望說服下屬遵循某一行為方式的管理者來說，這個實驗的意義不言而喻：讓他們將決定寫成文字。假設你希望某員工能夠盡量及時提交報告，那么一旦你確認對方已經同意，就應該要求他將決定寫成備忘錄，然后發給你。如此一來，他履行承諾的可能性就會大大增加，因為人們通常都會兌現他們寫下的書面承諾。 

權威原則：人們愿意聽從專家的意見。
應用方法：把你的專長展露出未；切勿認為那是不證自明的。
兩千年前，羅馬詩人維吉爾（Virgil）對希望做出正確選擇的人，提出了一個簡單的忠告：“相信專家的話。”他的話未必是一個好建議，但僅就作為對實際情況的描述來，確實無可置疑。比如著名專家對某個話題的看法在新聞媒體上刊登后，產生的輿論效果會十分驚人。《輿論季刊》在1993年刊登的研究顯示，《紐約時報》中有專家觀點的新聞報道就可以在美國境內引起2%的輿論轉變。此外，研究人員在1987年《美國政治科學評論》上發表文章稱，如果專家觀點在全國性電視節目中播出，輿論可出現高達4%的轉變。反對者可能會爭辯說，這些發現充其量只能說明輿論的易受操縱性。但更公正的解釋應當是，現代生活紛繁復雜，我們需要經過慎重挑選的專家，為我們提供寶貴而高效的捷徑，幫我們做出明智決定。不論是法律、財務、醫學或技術方面的問題，都需要有非常專業的知識才能解答，因此我們別無選擇，只能依靠專家。

 

既然我們有充分理由聽從專家建議，那么管理者可在發揮影響力之前，確保自己的專長得到認可。但令人吃驚的是，人們往往誤以為自己的專業經驗，會自然而然地得到別人的認可和欣賞。我和同事曾為某醫院提供咨詢服務，而該組織就出現過這種情況。許多中風病人在離開醫院后，隨即放棄了常規性身體鍛煉，醫院的物理治療師為此感到十分懊惱。盡管這些理療師一而再、再而三地向病人強調在家里做日常鍛煉的重要性，因為鍛煉對恢復肢體的獨立功能的確至關重要，但病人始終把這些話當成耳旁風。

 

我們與某些病人開展談話，隨后找到了癥結所在。他們對專科醫生的學術背景和所受培訓都很了解，對督促他們鍛煉的理療師的資歷卻知之甚少。彌補這種信息缺失的方法很簡單：我們只是要求物理治療負責人將所有理療師的獎項、文憑和證書掛在治療室的墻上。結果相當驚人：服從鍛煉要求的人增加了34%，而且此后該比例一直都沒有下降。

 

讓我們備感欣慰的不僅是服從比例的顯著提高，還有我們實現這一比例的方式。我們并沒有愚弄或嚇唬任何病人，而是給他們提供信息，贏得了他們的服從。你無須編造故事，也不必花費時間或資源。理療師的專業經驗都毋庸置疑，我們唯一要做的就是讓更多人了解到這一點。

 

稀缺原則：東西越少，人們就想要越多。
應用方法：強調特殊好處與獨家信息。

多項研究表明，物品和機會越匱乏，人們就越會認為其有價值。對管理者來說，這絕對是個有用的信息。他們可以借鑒稀缺原則，把組織中有限的時間、物資和其他限制性資源作為砝碼，來說服對方。比如坦誠告訴同事，老板馬上要去休長假了，如果不能趕在他動身前把建議告訴他，就失去機會了。這樣一來，你的同事肯定會迅速行動。

 

在推銷產品和服務時，高管應當記住，獨家信息比眾所皆知的數據更有說服力。我曾經指導過一位名叫阿姆拉姆·尼辛斯基（Amram Knishinsky）的博士生。他在1982年所寫的畢業論文以牛肉批發商的購買決定為主題。他發現，若這些批發商得知外國牛肉貨源近期會因天氣狀況出現短缺，訂單數量馬上會增加一倍以上。但若批發商得知其他人尚未聽說這個消息，訂單就會增加六倍。

 

我在這里要強調一點：除非你能確保信息的真實性，否則絕對不能借獨家信息來告誡他人立即采取行動，或警示他們切勿錯過機會。靠欺騙手法讓同事聽從自己的意見，不僅會讓人對你的職業操守產生反感，也相當魯莽。一旦你的欺騙行為被察覺（而且肯定會被察覺），你引發的任何關注都會煙消云散。你還會因此背上欺騙者的惡名——記住我在前面提到的互惠回報原則。

這六大說服原則并非深奧晦澀的知識，更多是清晰詮釋了我們對信息評估和決策制定方式的直覺理解。所以大多數人，包括沒有接受過正式心理學教育的人，都可以輕松掌握這些原則。不過我發現有兩點值得反復強調。

首先，在實際應用時，這些原則應當綜合起來，從而增強說服力。例如在討論個人專長的重要性時，我建議管理者利用非正式的社交談話，樹立權威。但他們不僅僅能通過交談傳遞信息，同樣可以獲取一些信息。當你向餐桌旁的同伴展示自己具備解決商業問題的技能和經驗時，也可以了解到對方的背景和喜好，進而利用這些信息發現彼此的相同點，并給予對方真誠的贊美。通過展示你的專長和建立融洽關系，你可以讓自己的說服力加倍。如果你能成功說服餐桌上的同伴，那么還會有其他人加入你的陣營——這正是社會認同原則的效果。

 

我要強調的第二點是，應用社會影響力原則和應用其他技術一樣，都要遵守職業道德。欺騙或誘使別人服從不僅不道德，坦白講也不明智。即便欺騙和高壓手段能夠起到效果，那也只能是短期效果。從長期看這樣做貽害無窮，尤其是在組織內，因為信任與合作是組織正常運作的基石。

 

如果能恰當運用這些原則，你就可以正確引導決策。得到正式認可的專長、甘心履行的義務、真實的相似之處、真正的社交認同、獨家消息，以及自愿做出的承諾，都是取得雙贏的關鍵點。此外，任何能夠滿足所有人共同利益的方法都是好方法，你不覺得嗎？