領(lǐng)導(dǎo)用人既有學(xué)問，更有技巧。我也曾多次撰文，從不同角度探討用人之法。本文著重論述六種用人觀。

其一，敢用有缺點(diǎn)的人。

美國南北戰(zhàn)爭時(shí)期，林肯的“無缺點(diǎn)”的將軍總是敗在南方“有缺點(diǎn)”的將軍手下，總統(tǒng)搞不明白為什么會這樣。林肯先后選用了三四個(gè)將軍，他們都沒有什么明顯的缺點(diǎn)。盡管北軍有人力、物力上的絕對的優(yōu)勢，但從1861年到1864年三年多的時(shí)間里，卻屢屢受挫。與此相反，南軍首領(lǐng)李將軍手下的每一位將領(lǐng)，幾乎每個(gè)人都有各自的嚴(yán)重缺點(diǎn)。但是李將軍認(rèn)為，這些缺點(diǎn)不礙大局，而他們每個(gè)人也都各有所長，李將軍所用的正是他們的特長，使這些特長變得有效。

對此有段很精彩的評論：誰想在一個(gè)組織中任用沒有缺點(diǎn)的人，這個(gè)組織最多是一個(gè)平平庸庸的組織；誰想找“各方面都好”的人，只有優(yōu)點(diǎn)沒有缺點(diǎn)的人，結(jié)果只能找到平庸的人，要不就是無能的人。強(qiáng)人總有較多的缺點(diǎn)。有高峰必有深谷，誰也不能項(xiàng)項(xiàng)都強(qiáng)，與人類現(xiàn)有的博大的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力相比，即使是最偉大的天才也是偏才。

其二，重用有主見的人。

人才的可貴就在于有主見，有創(chuàng)見，不隨波逐流，不看別人的眼色行事，這對于決策者十分重要。好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為基礎(chǔ)，而不是從眾口一詞中得來。

其三，敢用比自己強(qiáng)的人。

劉邦，原是草莽英雄，斗大的字也不認(rèn)識幾個(gè)，但他推翻了強(qiáng)秦，建立了漢王朝。其成功也在于敢用比自己強(qiáng)的人。連他自己也承認(rèn)運(yùn)籌帷幄不如張良，沖鋒陷陣不如韓信，內(nèi)政管理不如蕭何。

其四，敢于重用年輕人。

年青人最富有創(chuàng)造力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的一生中25-45歲之間是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時(shí)代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。不敢重用年輕人，既耽誤他人，也毀了自己。一切成功的領(lǐng)導(dǎo)者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。

比爾·蓋茨成為世界首富就是得益于重用年輕人。他說：“對我來說，大部分快樂一直來自我能聘請到有才華的人，與之一道工作。我招聘了許多比我年輕許多的雇員，他們個(gè)個(gè)才智超群，視野寬闊，必能更進(jìn)一步。如果能夠利用他們睿智的眼光，同時(shí)廣納用戶進(jìn)言，那么我們就還會繼續(xù)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。”

其五，摒棄人好惡。

拿破侖手下的一些戰(zhàn)將與拿破侖的關(guān)系及拿破侖是怎么對待這些人的最能說明這個(gè)問題。茹當(dāng)，先于拿破侖而成為**軍將領(lǐng)，曾反對過拿破侖。但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍。卡爾諾，曾竭力反對拿破侖當(dāng)“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過，幾年后他又愿為帝國效力時(shí)，拿破侖仍重任其總督，“百日”時(shí)期任其為內(nèi)務(wù)大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長，后又升為元帥。個(gè)人好惡比之于事業(yè)成功，你選哪一個(gè)？明智的領(lǐng)導(dǎo)人總會摒棄個(gè)人恩怨，而有效地追求事業(yè)的成功。

其六，重視個(gè)人素質(zhì)，也要重視群體互補(bǔ)效應(yīng)。

人的素質(zhì)各不相同，優(yōu)缺點(diǎn)更是千差萬別。比如一個(gè)大型商業(yè)性研究機(jī)構(gòu)雇用推測型的人來隨意設(shè)想，一旦發(fā)現(xiàn)這些人有某個(gè)有價(jià)值的設(shè)想時(shí)，這個(gè)設(shè)想就不再讓他們過問，而交給一個(gè)條理型的研究人員去加以檢驗(yàn)和充分發(fā)展。因此，任何工作和科學(xué)研究一樣，要把“不同類型的頭腦”結(jié)合起來，取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)，切忌把同一類型的人才湊在一起。

除了以上六種用人方法外，領(lǐng)導(dǎo)用人妙在進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通。本文著重介紹幾種處理組織內(nèi)部沖突的對策。

任何組織都包含著許多子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間彼此矛盾、沖突、促進(jìn)、關(guān)聯(lián)、抗拒、吸引，在一個(gè)復(fù)雜的過程中發(fā)生交互作用。這就需要通過協(xié)調(diào)、溝通，使各種力量和行為統(tǒng)一于為實(shí)現(xiàn)組織共同目標(biāo)而努力的方向上來。

沖突作為組織動態(tài)的最重要的表現(xiàn)形式之一，它表現(xiàn)為差異，它大量存在于領(lǐng)導(dǎo)主體之間、領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者之間。沖突既可以給組織帶來幫助，同時(shí)也存在破壞性。所以，在處理組織沖突時(shí)如何避免沖突升級、惡化，順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，是當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和實(shí)踐中的難題之一。關(guān)鍵的問題在于對沖突的運(yùn)用。

處理沖突的對策首先是回避。回避作為處理沖突的常見對策的前提是，只要這種沖突沒有嚴(yán)重到損害組織的效能，領(lǐng)導(dǎo)者通過回避對策，或讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會。

回避不追究群體間沖突的原因，因此沖突可能依然存在，只不過被群體間的相互交往掩蓋起來了。所以領(lǐng)導(dǎo)者在處理群體間的沖突時(shí)，往往還須采取較主動的態(tài)度。

建立聯(lián)絡(luò)小組是另一種處理沖突的對策。當(dāng)組織內(nèi)的群體交往不太頻繁，而組織目標(biāo)又要求他們協(xié)同解決問題時(shí)，群體間就可能產(chǎn)生沖突。因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時(shí)采取建立聯(lián)絡(luò)小組可以促進(jìn)兩個(gè)群體之間的交往。聯(lián)絡(luò)小組可以被說成是內(nèi)部邊界的擴(kuò)展在兩個(gè)群體間架起一座橋梁。

還要樹立超級目標(biāo)。樹立超級目標(biāo)是處理群體間沖突的另一種策略，尤其對群體之間存在著相互依賴關(guān)系的情況下，這種策略有助于領(lǐng)導(dǎo)者處理組織沖突和提高組織效率。超級目標(biāo)的作用在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨(dú)憑借自己的力量又無法達(dá)到目標(biāo)，只有在相互競爭的群體通力協(xié)作下才能達(dá)到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，從而使原有的沖突與超級目標(biāo)統(tǒng)一起來。

最后是采取強(qiáng)制辦法。領(lǐng)導(dǎo)者對處于沖突中的群體采取這種策略，是利用組織賦予的權(quán)力有效并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。這種處理沖突的策略，其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力形式。

在短期內(nèi)，強(qiáng)制辦法可以節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間，但久而久之，可能會花費(fèi)更多時(shí)間去處理群體之間在日后可能發(fā)生的更嚴(yán)重的沖突。