關于華為，怎樣成長為一家世界級的高科技企業？怎樣不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？關于任正非，怎樣管理一家世界級的高科技企業？怎樣應對一系列紛繁復雜的挑戰？相信，絕大多數中國企業都為之好奇！
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華為只有一個，任正非也只有一個，我們難以復制！但華為的成功，我們學得會嗎？今天同大家一起跟著任正非學習一下華為的管理變革經驗與理念。

▌不做激進主義者，要做改良主義者??

在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步，一小步一小步地改進、一小步一小步地進步。任何事情不要等到問題成堆，才去做英雄彈指一揮間的“力挽巨瀾”，而是要不斷地疏導。即使別人誤認為你沒有抓管理的能力，也不能為了個人名聲而去“大刀闊斧”。
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盡管我們要管理創新、制度創新，以不斷提升公司整體核心競爭力與崗位工作效率，但對一個正常的公司來說，常變革，內外秩序就很難得以安定地保障和延續。改革，究竟改什么？這是十分嚴肅的問題，各級部門切忌草率行動。一個有效的程序應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。各級領導一定要把好這個關，寧可保守一些，也不可太激進，缺少主見，變成了群眾主義。
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我們已經成熟的管理，不要用隨意創新去破壞它，而是在使用中不斷嚴肅認真地完善它，這種無生命的管理，只會隨時間的推移越來越有水平。一代一代人死去，而無生命的管理在一代一代優化中越來越成熟。
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我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年相對于最初的粗放運作，有了較大的進步，但面對未來市場發展趨緩，要更多地從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷地改良。我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動。
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華為公司創立20多年來，實際上沒有停止過變革，但是我們不主張大起大落的變革，這是要付出生命代價的……我們這么多年的變革都是緩慢的、改良式的變革，大家可能不感覺在變革，變革不能大起大落，不是產生一大堆英雄人物叱咤風云就算變革，這樣的話公司就垮了。為了你一個人的成功，我們萬骨都枯了。
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華為堅決不能有激進的改革，任何東西都有繼承性，要緩慢地改變。存在就是合理。我們不要用理想化的改革，亂變動現實。我一貫是“改良”，而不是“改革”。我們可不要再幻想徹底推倒一切重來，那是口號，不是真正的商業模式。十進制的改革是不會有效果的，我不在乎別人如何改革，我們不能這樣做。
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改革不能急于求成，一點點慢慢走，我們提出可以用5~10年時間來逐步實現。如果改革快了，上線和下線都找不到對口，流程關節就斷了；而且走快了容易摔跤，再爬起來修復賬務、修復業務要花很多精力。希望大家認真付出努力，一年比一年進步，總有一天，我們的管理會趕上西方公司。
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為什么我們要搞ipD、isc和財務的it？為什么我們引進這些東西時，要講一些哲學、歷史、社會學？就是為了讓大家理解，任何一種新制度的產生和推行，都需要一定的環境和土壤。在什么樣環境的土壤里新制度才能生存？之前老師講ibM是在瀕臨破產時才開始重整的，ibM的改革成本是華為公司不可能支付的，華為公司不可能到了那一步才進行改革。我們要未雨綢繆，加快我們的改革步伐，在新的一年里，全面地推行已經為前人證明了的ipD、isc管理制度。
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任何一個變革最重要的問題是一定要落地。不能落地也不能上天，浮在中間，那是什么用也沒有。因此我們認為，任何一個變革，不在于它的開工，不在于它的研討與推行，而在于這個項目能否落地，能否真正地起到切實的作用。

▌學習西方先進管理，反對狹隘的民族自尊心??

世界上還有非常好的管理，但是我們不能什么管理都學，什么管理都學習的結果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學一種模型。我們這些年的改革失敗就是老有新花樣、新東西出來，然后一樣都沒有用。因此我認為踏踏實實，沉下心來，就穿一雙美國鞋。只有虛心向他們學習，我們才能戰勝他們。
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我們三五年內都要穿一雙美國鞋。顧問說什么就是什么，我們試試看。當然不理解的可以思考，允許思考，但不允許獨立思考。不能獨立出方案，出報告。有的員工很愛公司，但我認為不要有狹隘的民族自尊心，狹隘的華為自豪感，我說過，要反對狹隘的民族自尊心，反對狹隘的企業自豪感，反對狹隘的品牌意識。這樣我們才會成為未來難以戰勝的公司。
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在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是“削足適履”，對系統先僵化，后優化，再固化。我們必須全面、充分、真實地理解顧問公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西。我們有很大的決心向西方學習。在華為公司，你們經調查會感覺到，很多方面不是在創新，而是在規范，這就是我們向西方學習的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了，長大后骨骼定形后改起來很困難。因此，在我們向西方學習的過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。
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西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業管理體系，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態度下大力氣把它系統地學過來。只有建立起現代企業管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的大規模產品創新才能導向商業成功，我們的經驗和知識才能得以積累和傳承，我們才能真正實現站在巨人肩膀上的進步。
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▌內部人才市場，是尋找加西亞與奮斗者的地方??

內部人才市場、戰略預備隊的建設，是公司轉換能力的一個重要方式，是以真戰實備的方式來建立后備隊伍的。內部人才市場，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。內部人才市場促進的流動，不僅讓員工尋找自己最適合發揮能量的崗位，也是促進各部門主管改進管理的措施，流動就煥發出生命力。
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變革實際上就是改朝換代，要加強戰略預備隊的建設，特別是高級干部，更要讓他們卷進來。變革戰略預備隊要大，不僅是變革隊伍自己用，還要給別的部門輸送。戰略預備隊到底在哪些地方培養？培養多少？你們要有計劃和預算。要擴大變革戰略預備隊的數量和種類，根據崗位種類來建立不同種類的戰略預備隊。不同層次的人在不同的澡池里洗澡，而且允許不同層次的人混在一個池子里面一起洗澡，讓不同層次的人也可以交流和溝通。
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我們不僅重視攻城部隊的培養，還要注重守城部隊的培養。下一步，一定會出現攻城部隊、守城部隊相分離的情形。變革正在落地，攻城部隊、守城部隊已經進入作業狀態，要合理地使用人。守城部隊要根據崗位特點，允許有實踐經驗的專科生承擔。我們選拔一批優秀的技師進入實踐崗位，做幾年以后，又產生一批守城部隊，鞏固這次變革。如果變革成果不能鞏固，最終可能會被老方法“復辟”。我們下定決心，不準“復辟”。
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現在是變革的攻堅期，在這個歷史階段，我們有可能要喬太守亂點鴛鴦譜，看到干部不合適，就換合適的上去，一定要把這個城攻下來。換下來的干部就進戰略預備隊，讓戰略預備隊去檢驗他。城攻下來后，守城部隊一定要上去。守城部隊，只要有基礎能力和責任心，就可以很快勝任。要重視守城部隊中幾個關鍵崗位的后備培養，守城部隊還是要強調用一些有實踐經驗的人。
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所有戰略預備隊都要有精氣神，保持組織必勝的信心。你們看，變革戰略預備隊唱歌、起隊名……看上去很幼稚，但只要堅持這種精神不斷優化，總會找到一條路，這就是“精氣神”。士氣、斗志就是一層膜，當爆開以后，可能就進入另一種狀態了。
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▌盲目創新成為中國人不滅的靈魂??

我非常反對盲目創新。由于沖動，以及沒有嚴格的認證、試驗，會使破壞性的創新納入使用，造成體系運行的遲滯。我們在變革的過程中，要大力提倡改良，謹慎使用改革。不要為了創新而創新，為了表明自己能干就改一下，一改就是流程運行的高成本。這一點至少在管理體系上要落實下來，成熟的體系為什么不引進使用？為什么要盲目創新？英國人習慣漸進式的變革，有350年穩定的歷史，形成了穩定而優良的發展體系。要是英國人老創新，老革命，就把軌道創到地獄里面去了。一個穩定的體系，才能保證良好的運作和低成本，所以，我們在管理體系上堅決反對盲目創新。更要反對“自主創新”，好的東西都要引進來使用，要最小量地開發，獲得好的管理方法。
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我們的價值評價體系里面既有英國的規范化管理，又有美國的創新精神，因此我們公司最后不會像英國一樣做得很死板。那么我們公司要求面對流程，要求規范化管理，大家認為規范化管理會不會把華為公司管理得跟英國一樣呢？中國人的劣根性之一就是永遠不愿規范，盲目創新是我們不滅的靈魂。中國人老是想這個會了，再搞搞那個，好奇心是中國人的特征。即使我們推行規范化管理后，中國人的創新精神仍是壓也壓不住的火花，不過創新不像以前那么幼稚了，而是有序的、有價值的創新。
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我們要變革的量只有5%或者更少，95%情況下都應該是規范的，穩定的，不要盲目去創新。這樣對于5%的不規范的部分，允許探索與變革，其目的就是要促進發展。我認為，我們在某個時期會強調這樣，在另一個時期我們會強調那樣，其實那就是變革那5%。所以，我們的目標方向是很清晰的，就是必須要發展，不發展就是死亡。如果我們說100%都變就會有發展，我認為沒有可能性。100%都變了以后未必會有發展。打亂了全局的互聯，走向一種新的平衡是極其艱難的，而且混亂中，效益低下，不會有提高的。大刀闊斧變革，是癡人說夢。
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在管理和流程上要堅決反對盲目創新，要在原有的基礎上不斷改良和優化。我們要持續百年地不斷改良，不要隨意地改革，改來改去的。只有歷經數年充分認證，才能進行必要的革命。堅持百年，我們不死就是勝利。