一、信奉弱關系，不靠地緣血緣，靠規則

??在中國，干什么都要講關系。物業管理更要講關系。為什么？因為物業管理是提供服務的，更需要理順各種關系。 這里不妨先談談“圍墻”。

??圍墻文化是最典型的防衛，拒絕別人、保護自己，也是一種內向的溝通和交流。我們也可以理解，改革開放就是要打破我們的圍墻，就是要和世界交往。不同的是，過去是用炮艦把我們的圍墻打開，改革開放后是我們主動打開。

??萬科一直力主不要圍墻。這有歷史上的自我認識、反省和自我批判，也有城市的交際、交通、交流，這更是功能上的一種考慮。比如，上海的西郊城市花園，住了兩萬七千人。如果按照一般的規劃，肯定圍合了。但是，我們堅持不圍合。舉個簡單的例子，當時，我們規劃小區的配套，預計給小區配套5家餐館，當時還考慮是不是太多了？后來，那里開張了100多家餐館，因為開放了，不僅僅是給小區里的業主服務，還給小區周圍的人服務。這個小區周圍類似萬科這樣的大盤不只一家，但是因為萬科的小區是開放的，很自然地就成了那個區域的社區中心。當然，不僅僅是餐館，還包括各種城市公共配套，那里成了整個社區的中心。目前，這個項目配有中學、小學、幼兒園，之后由于它是開放式的，中學已經一分為二：原來的中學還在進行著；又分離出一所國際中學。所以，城市的功能應該打破物理上的圍墻，這應該是一個必然的趨勢。 其次，我覺得物理的圍墻要拆，相對而言是容易的；重要的是，如何拆除頭腦里的圍墻。

??回到主題上來，我們再來談談“關系”。我們中國傳統意義上的“關系”，有其自身的文化特點。

??一是血緣關系。比如，家族企業，裙帶風，都與血緣關系有關，血緣關系也是最可信任的。 二是地緣關系。子弟兵、家鄉人，等等都是這種關系，這種講關系也是世界性的，不是中國所特有的，但是中國更強，這種關系也叫強關系。強關系是什么呢，你特別信任他，有事情可以托付于他。按照進化心理學分析來講，一個人的強關系最多不會超過20個。比如，房地產界，我和馮侖是強關系，他一張嘴我就知道他要說什么，對我呢他也十分了解。而且，他寫過《學習萬科好榜樣》，如果不了解，他會寫這個嗎？ 但是，當下我們已經到了一個什么時代？互聯網時代，開放時代，世界是平的，如果我們靠強關系，是非常有限的。 在這個改革開放、與國際接軌的互聯網時代，中國需要弱化強關系，強化弱關系。今天，我站在這里演講，除了和萬科的“大寶”是強關系以外，和其他人都是弱關系。

??在中國傳統文化當中，你會發現，血緣關系很重要，“打虎親兄弟，上陣父子兵”。再一個就是非常強的地域關系，比如，潮州幫、溫州幫、深圳幫，就是地緣關系。但像航海大發現，一艘船出去了，一年之后什么樣誰都不知道，這些水手就得鋌而走險，最后才能發財，這一關系既不是血緣也不是地緣，靠什么連在一起呢？我想，是規矩、契約，我們可以彼此不熟悉，但我們大家都遵守契約，不用血緣，也不用地緣。這樣的交易成本就非常低，建立的伙伴關系就非常廣。

??我個人奉行的就是弱關系。人與人之間的關系就要講究“君子之交淡如水”。所以，我們看到，上個世紀80年代，我就在改革開放的深圳，30多年過去了，我還能站在這里，主要就是懂得如何擺正這樣兩種關系。那就是不要力圖和政府部門建立一種你所希望的強聯系，追求那種“自己人，一句話”的關系。

??2014年，萬科30周年，是萬科經營歷史上最好的一年；今年，也包括2014年、2015年在內，又將是萬科歷史上發展最好的一年。為什么？靠的就是游戲規則——我們不但知道輕重，而且提倡這樣。

??我很多年前就說過，萬科不行賄。當時我那么說有兩種反應：一種“聽你說吧，聽你說吧”；一種說現在在打老虎拍蒼蠅，還在這樣講？怎么不相信我？其實，還有人講“你不行賄不等于萬科不行賄。”我今天可以表態，“我手下行賄就等于我行賄，我是萬科的董事長，有不可推卸的責任。”比如，萬科的員工行賄我不知道，也可能我真的不知道，但是不知道就是失察，失察就是失責，作為董事長，又失察又失責，你好意思說你的下面人行賄不知道就是沒責任？當然了，英雄不問出處，我過去確實也犯過很多錯誤，但是不行賄是我的底線，我不是說我這個人很清高，我犯過一系列的錯誤，前段時間我還在檢討，我還在不斷地進行道歉，但是，你在這個社會上要站住腳就不能倚靠別人，只有倚靠自己。現在，不少政府辦事都要看一看，但是對萬科不用看，萬科干事放心。比如，有很多人是第一次見面，但非常非常了解。

??我想強調的是，現在已經是互聯網、物聯網時代了，如果我們的觀念還停在圍墻上，那么我們的未來是不確定的。

??當然，我們欣喜地看到，在過去的5年，中國的物業管理發生了很大的變化，尤其是去年，變化非常之大，已經在探索對接未來的互聯網時代。我想在這里提示的是，我們不要被“互聯網+”或者“+互聯網”迷惑，我們應該非常明白，我們互聯網時代應該是工業時代的產物，但是，中國城市化的過程，以及工業化的過程，還是在去產能，去過剩化的進行當中，我們的很多基礎工作還沒有做好。就我們的物業管理來說，我們說的互聯網，其本身是數字化時代的產物，這個大家現在都認可，數字化時代首先要有數據，有統計，還要有規范，我們在座的物業同行可以回憶一下，你們的工作是不是已經完全數字化了?所謂的數據庫是不是已經建立起來了？任何的工作流程、任何的表現、任何的結果、任何的處理，是不是都用數字化來實現？如果沒有做到這些，你+別人還是別人+你啊？

??我們知道，成熟的住宅建設已經到了建筑信息化時代，也就是Bim技術的應用，融合到房地產的建筑當中，從買地到采購施工實行數字化的管理。現在，萬科也正在進行建筑信息化建設的探索，并計劃五年內完成。所以，我認為，在數字化建設沒有完成之前就大談數字化、互聯網、物聯網，它一定是泡沫。

       二、工匠精神：地產圈孫文杰是典型

??工匠精神就是但凡開始做一件事，就要精益求精，就要一絲不茍！這種精神地產圈體現的明顯的是前中建總公司董事長、前中海公司董事長兼總經理孫文杰先生，他今年70歲。

??我跟孫文杰先生的故事要回溯到1988年，萬科剛剛進入房地產業的時候，中國海外建筑公司在香港就已經很有名氣了，它已經是接了香港近三分之一的建筑工程，與此同時，也開始從建筑公司介入房地產開發。由于有這樣的背景，所以中海一進房地產行業，就和香港的幾家有名財團合作，比如說和當地有名的銀行，這樣的合作出手不凡，就成了萬科學習的榜樣。

??長話短說，到了1997年，香港金融危機，中海在香港的股票大幅縮水，當然不僅是中海，整個香港的上市公司都遇到嚴重的股災，我看到機會，就通過中間人聯系，跟孫文杰先生見了一面，在我的《道理與夢想》的書里還專門寫過這一段，我建議萬科和中海合并，合并之后的名字叫中海萬科，還是叫萬科中海，都可以。但是，因為種種原因，沒成合并成功。昨天晚上我與孫文杰先生吃飯，我們也談到這一段。我記得，當時提到合并一事時孫先生跟我回答說——再說吧。再說吧，那就是不同意的客套話了。我想為什么沒有合作成功呢？一個是國內上市公司，一個是香港上市公司，一個是擅長高層樓盤，一個善于城鄉結合部多層開發；一個優于工程技術成本管理，一個善于市場推廣，這樣的兩個公司要合并在一起，是什么情景呢？歷史是不可確定的，不會按照你的預計往前推進。

??可以說，我對中海是非常尊重的。對中海來說，它是一個國企，是一個央企，但是不影響它按照市場規律來運作。那次交談之后，我們就制定了一個“海盜計劃”，開始從中海挖人才。實際上，這么多年過去了，中海有一批干部到了萬科。我們有信息情報說，孫先生曾很得意地說，中海很多干部在萬科都被重用，說明中海干部很值錢啊。

??回過頭來看，第一，我們講關系，從圍墻文化角度看，不管誰是羅馬圍墻，還是長城文化，這里面有一種企業的文化，或者說企業精神。試想，如果萬科從中海挖走一批干部，影響了中海的正常業務，這對中海是負面的，或者說中海的文化是不夠強的，但是，中海沒有因為萬科挖人而受到影響，還在往前沖，而且還變得更強大。這就是中海的文化，也是我要說的工匠精神。據我所知，現在真正在中國能影響房地產建設的骨干人物，可以說有一半是源自于中海，這就是孫文杰先生打造的中海，他沒有因為自己是個國營企業家，有種種局限性，反而打造了一支守規則、有技術、懂管理的隊伍。

??當一個房地產商挖一個坑就能賺錢的時候，是無法體現我們的工匠精神的。正是因為房地產業從黃金時代到了白銀時代，工匠精神才開始顯現出來。比如，如何在產品上追求精益求精，尤其是以客戶為導向、為第一，從開發到最后一步我們的物業管理，才體現出來工匠精神的重要性。

??但是，工匠精神是什么？我覺得，我覺得第一是要安心自己所做的工作。我不想對80后、90后說愛一行干一行，我說干一行愛不愛不重要，你不愛也得把它做好。“有心栽花花不開，無心插柳柳成行”，我有很多目標，我想做的事情實際上很多根本做不到。但是你做不到的事情過程當中，你一直在努力做、認真做，它對你都是積累、都是營養。真正機會到來的時候，它會更多給你助力。

       三、業主國際化消費，萬科國際化服務

??實際上，中國的改革開放就是一個國際化的過程。不管中國內部原因怎樣，因為現在就是全球一體化。比如說，早在2011年我作為訪問學者出國訪問的時候，萬科的業務就開始與國際上的企業合作，包括現在和未來，我們的主流業務都在國際化。目前，我們已經同日本的資金、新加坡的資金，尤其是新加坡的PIC進行合作，我們還與新加坡的PIC成立了合資公司。我們的合資邏輯不是傳統的股份五五開，對方派總經理、我們派管理團隊，彼此鉗制互相制約。我們是五十對五十，管理團隊完全是萬科的，PIC百分之百委托。

??與國際上的團隊合作，有人不禁要問，到了一個陌生的市場用的是強關系還是弱關系呢？換句話說，我們依靠的是什么呢？依靠的是品牌。所以，一個企業做到最后，做的就是品牌。

??進一步來說，萬科國際化的目的是什么呢？

??第一是學習。在中國的發展過程中，當下的市場形態還是發展中的一種經營模式。相對應的是，歐美已經形成了成熟的經營模式。所以，我們要學習。

??第二是建立網絡關系。萬科現在已經在打造國際化戰略合作伙伴關系，但是，我們需要主動地把原來被動的國際化變為主動。

??第三是給我們的消費者提供國際化的服務。這些服務當然包括基本的物業管理。目前，萬科服務的業主有500萬左右，十年后可能會在8000萬左右。業主是中國城市的中產階級，他們有一半以上會出國旅游、做生意、探親、子女留學，因為這種種原因，我們的業主將會從過去的活動空間向國際化方向拓展。那么，怎么提供服務呢？這就需要國際化，這也是國際化的目的——當我們的業主已經具備了國際化的消費水平的時候，我們要有能力為其提供國際化的服務。

??具體來說，近兩年萬科去了舊金山、紐約，因為這是未來十年中業主主要選擇的兩個城市。再下一步可能是倫敦、悉尼、墨爾本、奧克蘭等，只要是我們業主可能概率上會去的比較多地方，我們都會考慮投資。但有一點不要誤會，不是說有人去哪里旅游了，我們就去那里開發房地產。一個項目，至少要有500套房子吧，多了的有3000套，而去旅游的一共才有多少人啊？所以，我們要投房地，看重的是當地的市場。以舊金山的項目來說，80%是舊金山本地的市場，12%是美國舊金山以外的市場，8%才是國際市場，8%里還包含了大陸市場。

??再有，萬科為什么要參加世博會，以及相關的國際博覽會，一是為了打造國際品牌，二是為了建立網絡。比如，你的子女要去波士頓上中學，你得知道當地中學的信息吧，我們萬科就可以提供啊，而且免費。有人問，你搞網絡化了，你要收費吧？我們萬科既不需要互聯網+，也不需要+互聯網，我們就是免費服務。那么，你的目的是什么？我們要讓他介紹買國內萬科的房子啊。你看，我們萬科提供的國際服務都免費，何況國內的呢？這就是萬科。

??說學習，學習什么東西呢？這里有一個創新的問題。我記得2011年在參加中國留學生會的創新論壇時，被邀請發言。我當時的演講主題就是“中國沒有創新”。有人說，改革開放也算是一種創新吧，是，但這是被創新，是無可奈何的。

??那么，中國是如何發展起來的呢？就是模仿。

??以萬科為例，中海比我們先走一步，和香港公司合作，上市，然后來內地開發。是的，我們萬科也是模仿他們。還有新鴻基、索尼，都是我們曾經模仿過的。像中國的民營企業，你去國外看，都可以找到模仿的痕跡。

??但是，我這里想說的模仿不是貶義詞，是說這是一種后發優勢。別人經歷的很多教訓，你都可以避免，所以，這是它積極的地方。以萬科為例，有一天我發現新鴻基來我們萬科學習了，我就納悶：你們來向我們學習什么呢？我記得多少年前，萬科的凈資產是新鴻基的64分之一，利潤是它的52分之一，新鴻基是萬科可望而不可及的。那新鴻基怎么會來向我們學習呢？他們就說，新鴻基雖然很成功，但當他們去內地跨地域投資管理時，一超過三個地域就懵了。因為香港就是一個城市，而中國內陸跨地域那么大，這么多個城市。他們就問，你萬科跨了20多個城市，是怎么跨地域管理的？然后，我們就聊起來了。這里，我就感覺到，在模仿的過程中，慢慢觸到市場的廣闊，你沒法模仿比人了，別人就開始模仿你了。

??最后，在今天這個會上我想說的是，中國的物業管理，真正的市場化才剛剛開始，它的空間和前景是無法想象。但是我也想說，我們的物業管理應該先找同行國際標準對標，別人做過來的，有不少經驗值得汲取。

??再有，中國的物業管理發展方向也是一定的：

??第一是技術化，不要說“互聯網+”和“+互聯網”，比如中國的電梯問題，技術上一定要過關。

??第二是資本化、金融化。這不等于說上市，上市只是一種形式。我想說的是，原來只是配角的、夾在開發商和業主中間看人眼色的物業管理行業，最終一定是資本和人才的整合，一定能夠成為國際上一個有影響力、有號召力的行業。