企業價值觀的塑造需要理論與實踐的統一，思想與行動的統一。企業的行為要么符合道德規范，要么不符合道德規范。你不能說一個企業的部分行為符合道德規范，部分行為不符合道德規范。這就像你不能說你左腳的行為符合道德規范，因為它沒有踢這只貓；而你右腳的行為不符合道德規范，因為它踢了這只貓。假如一個原本符合道德規范的企業廣告營銷部門或分公司行為出軌，做了壞事，如雇用童工或偶爾用有毒物質污染水源等，總部就把造成這種不道德行....
??企業價值觀的塑造需要理論與實踐的統一，思想與行動的統一。企業的行為要么符合道德規范，要么不符合道德規范。你不能說一個企業的部分行為符合道德規范，部分行為不符合道德規范。這就像你不能說你左腳的行為符合道德規范，因為它沒有踢這只貓；而你右腳的行為不符合道德規范，因為它踢了這只貓。假如一個原本符合道德規范的企業部門或分公司行為出軌，做了壞事，如雇用童工或偶爾用有毒物質污染水源等，總部就把造成這種不道德行為的責任推諉給相關的部門經理或分公司，自稱除此之外，企業的一切都是良好的，那么這種行為本身就是不符合道德規范的。
??著手塑造企業價值觀時還要避免幾個誤區。
??誤區一 有勝于無
??提到價值觀，我們馬上就會想到“誠信”、“以人為本”、“團隊合作”、“創新”這些詞，即使是很小的企業，在他們印制的宣傳廣告或者公司網站上，也都有諸如此類的價值觀、宗旨、精神之類的話，仿佛這是企業宣傳的必要手段。有總比沒有好？真的是這樣嗎？
??“溝通、尊重、誠信、卓越”曾經是一家跨國公司的價值觀，他們曾被譽為美國新經濟的楷模，而且常常炫耀自己的企業文化。可實際情況是什么呢？他們唯利是圖，采取欺詐的手段牟取暴利，根本沒有誠信可言，并最終導致公司破產。這家公司就是赫赫有名的安然公司。安然的例子告訴我們，價值觀關鍵在于真實性，而非表述形式。如果公司制定了“誠信”的價值觀，就要像宗教徒一樣去信守和維護自己的價值觀，否則價值觀就不過是一句口號而已。創立IBM的老沃森是一個清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個IBM員工制訂了嚴格的行為標準和道德規范，至今仍是IBM的文化核心。相反的，如果企業高層提倡“誠信”，但卻根本沒有按照誠信的要求去做，就會在員工面前喪失威信，反而給人一種“虛偽”的感覺，安然、安達信和世通公司的倒閉都說明了這一點。
??誤區二 多勝于少
??不少企業認為價值觀要大而全，把所有認為重要的理念都寫入價值觀。有時候，我們看到一個企業有一大堆理念體系，但都沒有深刻闡釋，往往是淺嘗輒止，空洞無物。比如國內一家知名的家電企業，光企業理念就有39條，里面很多內容是重復的或者不屬于企業理念層面的內容，而且竟然沒有核心價值觀的表述，讓人感覺不到企業究竟提倡的是什么。
??核心價值觀是企業篤定恪守的價值標準和行為準則，是企業相對固定的元素，不會隨波逐流或者輕易改變。比如強生公司創始人約翰遜寫下強生信念“減輕病痛”時，是因為他深信這是企業存在的價值和宗旨，強生公司可以推出很多產品，但是這個基本理念將指導企業的戰略和文化，不會改變。
??核心價值觀不在多而在精，如果核心價值觀多于6條，可能就證明公司沒有找到真正核心的價值觀。比如寶潔公司的核心價值觀是“產品完美、不斷自我提高、誠實與公平、尊重與關心個人”；索尼公司的核心價值觀是“做先驅、做不可能的事情、尊重和鼓勵每個人的能力和創造力”；波音公司的核心價值觀是“永為先驅、應付重大調整與風險、產品安全與品質、政治與合乎倫理的業務、念念不忘航空事業”。
??誤區三 人云亦云
??有一種觀點認為，對于同行業的企業，在價值觀層面是應該一致的。仁達方略管理咨詢公司并不認同這種觀點。拿HP和IBM來說，他們同屬IT制造與服務業，但是文化差別非常大：藍色巨人IBM更強調規范化，員工西裝革履，穿著整齊，公司規章制度要求嚴格；HP公司的工作環境則相對寬松，更強調個人的自我管理和控制，甚至可以不按時上班，只要你完成工作就可以。HP和IBM都是非常成功的企業，他們的文化同樣優秀，HP更關注科技與人，而IBM更強調工作要“追求完美”。
??根據調查，《財富》100強中，55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價值觀，49%的公司倡導“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團隊精神”。這些都是優秀的文化要素，但這樣的術語不能成為指導員工行動的明確綱領。千篇一律的價值觀非但不能體現公司文化的特色和個性，反而會使企業逐漸淪為平庸之輩。
??“以人為本”同樣是IBM與HP文化的重要內容，但是在理解和表述方面還是有所區別，對比如下：
??IBM文化強調“必須尊重個人”。這是他的創始人老托馬斯？沃森在企業創立之初就制定下來的核心價值觀。IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對手也應同等對待，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。
??HP文化則強調“我們信任并尊重個人”。他們認為面對任何情況都應堅信：只要給予員工適當的手段和支持，他們愿意努力工作并一定會做得很好。HP吸納那些能力超卓、個性迥異及富于創新的人加入，承認他們對公司所做的努力和貢獻。HP人積極奉獻，并能分享其通過努力所獲得的銷售網絡的成功。
??誤區四 內容先于行為
??正如安然公司的例子一樣，有不少企業天天標榜“誠信”的價值觀，私下里卻在干著愚弄股民、投機牟利、權錢交易的勾當，這樣的企業，又怎么能有優秀的企業文化呢？
??“言必行，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建立優秀文化的企業。如果沒有高層的以身作則和全力推行，企業文化永遠只能流于形式，不可能對企業產生巨大的促進作用。
??誤區五 戰略先于價值觀
??戰略與理念誰為先或者說誰決定誰的問題一直困擾著我們，正如“先有雞、后有蛋”還是“先有蛋、后有雞”一樣。TCL總裁李東生在談到幾年前他們投資互聯網失敗的情況時說，自己很佩服GE的杰克？韋爾奇。當時面臨網絡狂潮，很多企業都表現得很浮躁，TCL就是這樣；但是杰克？韋爾奇則認為GE不宜大膽進入互聯網，因為GE的文化與互聯網文化不是很融合，后來互聯網泡沫的破滅驗證了他決策的正確。李東生說，如果當時能考慮堅持TCL的文化和價值觀，也許就不會出現那樣的投資失敗。
??由此可以看出，一個企業要做到“基業常青”，必須要有一種核心價值觀的指導，這種核心價值觀是企業生存與發展的基本準則，比如“誠信經營、以人為本、尊重顧客”等。但光有價值觀還不行，還必須把這樣的價值觀轉化為企業的戰略、組織、文化、制度、流程、領導風格、責權體系等，這樣才能做到價值觀的“落地”。相反，戰略不能決定價值觀，如果一個企業戰略變了，價值觀也隨之改變，那就需要很好地審視一下這個戰略是否可行。因為實踐證明，得不到公司文化支持的戰略，十有八九會失敗。HP與康柏的合并，最困難的并不是機構的重建、人員的調整和流程的梳理，而是兩家企業的文化有所不同，這是最令CEO擔心的。
??世界500強的價值觀不盡相同，比如惠普在顧客和科技進步面前，更重視科技；迪斯尼更重視員工的創造性和想像力，而非業績；索尼則把創新精神放到了價值觀的首位。關鍵不在于這些價值觀怎么表述，而是企業究竟是不是對此深信不疑，并且把它轉化為企業的日常行為。
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