為了對標豐田，這家中國民營汽車企業從2004年引入精益生產，自上而下，全員改善，一點一點地摸索、實踐，2016年的改善收益達26億元，今年的目標則是34億元。不只是生產追求精益，他們還把精益推進到了非生產環節，就連員工食堂也不例外，員工就餐，一粒米飯都不允許浪費。而看到這樣先進的工廠，特斯拉真的也“不過如此”。

信不信由你，這就是今天的長城汽車。

在中國市場，有別于其他汽車企業的大而全，成立于1984年的長城汽車，一直走“專業、專注、專家”路線，業務簡單，聚焦戰略，穩健發展。其中，皮卡連續19年拿下銷量冠軍，市占率第一；哈弗SUV連續14年位居銷量冠軍。

2016年，長城汽車營收直奔千億，利潤過百億，戰略大單品SUV銷量超百萬輛——這在紅海競爭已到“深紅”的中國汽車市場，可堪稱一枝獨秀，甚至蓋過合資品牌。

往往中國企業競相學習豐田模式，卻總是不能在企業內部全面落地。但是，長城汽車卻做到了，并把精益思想滲透到了企業的血液。從2004年引入精益生產，長城汽車以豐田為標桿，逐步形成了具有特色的長城精益管理模式……

1管理即改善

一句刻在工廠大樓頂部的醒目標語——“每天進步一點點”，是長城汽車的做事理念，也是長城汽車至高無上的企業精神。如同精益生產的核心之一，“持續改善”被長城汽車當做每天去尋求改變的重要準則，哪怕每天改善一點點。

2004年，為了應對汽車市場的競爭，長城汽車董事長魏建軍意識到必須通過一種有效的管理模式來提升企業的競爭力。他到日本考察之后，決定引入豐田的精益生產，然后帶領長城人全員學習TPS。

為了把精益生產落到實處，長城汽車在每一個環節“瘋狂抓執行，玩命提品質”，而不是把精益生產作為一個工具使用。長城汽車副總裁張文輝說，他們踐行的精益生產是“全員改善”，稱為“自上而下，領導主推；自下而上，培育未來”。

也就是說，高層要變推動為發動；中層要變考核為指導；基層要變被動執行為主動參與，而基層管理者是精益生產實施的主力軍。

在精益生產推進過程中，每個員工都要把消除浪費作為立足點，分析和判斷生產經營過程中的浪費問題，將其作為目標加以改善。10多年來，全員學習、推進精益生產的事例數不勝數，這些成果被擺在生產車間當樣版展示。每一項“成果”節約了多少費用，取得了什么效果都有實實在在的案例。

2對標豐田，細微處見“精益”

據說在豐田的工廠，每一項作業、每一道工序、每一條流程路線都有嚴格的標準，不容許出現任何的偏差，正所謂追求“零缺陷、零失誤”。同時，生產線又要根據客戶訂單的變化而迅速作出調整。

豐田精益生產的成功，在于解決了生產和銷售的銜接問題，也就是所謂的訂單式銷售。根據顧客的訂單進行生產，使生產流程、業務流程以及決策鏈縮短，減少物流成本和庫存成本。這就是精益管理的重要體現。

長城汽車精益管理/成本改善部長呂松說，目前在長城汽車，采用客戶訂單+銷售預測的模式組織生產，大幅度縮短了生產周期及物流周期，滿足了顧客的個性化需求。

為了持續的改善，長城人認真研修日本管理文化、工作方法、思維方式，全面學習日企管理。包括高層在內，每一個長城人都要深入現場，通過“用數據說話”挖掘問題真實原因，尋找改進機會，并形成有效的解決辦法，為公司降低成本、減少浪費提供新的思路。

公司會經常開展一個叫“創意改善”的活動，鼓勵員工參與現場管理，引導員工主動思考，充分發揮他們的智慧，對現場作業浪費提出改善建議。

不只是生產追求精益，長城汽車還把精益推進到了非生產環節。就連員工食堂也不例外。員工就餐，一粒米飯都不允許浪費。并且鼓勵食堂也要提升口味。呂松總結說，精益管理就是通過消除所有環節上的不增值活動，達到降低成本、縮短作業周期和改善質量的目的。

而在長城汽車董事長魏建軍看來，學習TPS以來，雖然越學越發現自己的差距，但他們堅信已經走上了正確道路，就一定會走到底！ 

3全員改善的驅動力是什么？

TPS的核心是全員參與，持續改善。

幾年前，為了全面推進精益思想，長城汽車還專門成立了精益管理部和精益推進部。前者的職能是總結經驗和教訓，然后制定下一步推廣方案，再負責導入相關培訓；后者則進行指導和監督，同時制定與之配套的獎懲制度，用指標拉動全員參與。

全員參與改進機制（以前叫合理化建議實施方案），被納入到了長城的精益管理體系中。員工通過《創意功夫提案制度》，針對身邊的浪費、不合理現象提出自己的改進意見。光是在2006-2016年，長城汽車的創意功夫提案采納并實施就有196萬件，數量驚人。

精益生產的觀念已由原來的不積極、甚至抵觸變為深入到了長城人的內心，如今員工的認知度、執行力越來越強，這促使長城汽車的運營管理效率越來越高。

如今在長城汽車，上上下下都通過持續“改善”去創新。在董事長魏建軍眼里，員工做得再好也要反省，是不是再改善一點還能更好？因此，員工的工作總結中總是離不開反省、改進。

有專家說，在一個企業里，最難改變的是觀念，最難營造的是氛圍。

為什么很多企業學豐田學得不像，精益生產不能在企業內部切實落地？其實每個企業學習別人，如果只是生硬地效仿，肯定不會成功。長城汽車對于精益生產的推行，除了一把手魏建軍的掛帥之外，另一個重要原因就是機制和文化的強有力驅動，讓精益思想無處不在地占據員工的大腦，使得這種持續追求浪費最小、價值最大的生產方式滲透到企業的血液里。

4推進精益生產，難在哪里？

豐田曾經的成功，不是誰都能輕易學到的。長城汽車副總裁張文輝說，沒有什么是盡善盡美的，但只要每天進步一點點，就能持續改善。

而對此，長城汽車精益管理/成本改善部長呂松也直言不諱：最大困難是各層級人員意識的轉變，在推進精益生產的過程中，愿不愿意接受改變很關鍵。所以，長城汽車在推行精益生產的這些年，通過培訓、教育、試點的運行，逐漸讓大家接受改變。如今成績也很顯著。

同時，從他自身的實踐體會來看，他認為精益生產是一門“零成本，高回報”的經營哲學，是利用工具和方法分析你的業務，去改進業務。千萬不要把精益當成手段，它是一種思維方式的改變。

2017年，面對汽車市場的持續慘淡，大家都在忙著打價格戰，而長城汽車內部卻在做自我反省與改進，包括競品的質量，顧客的需求，管理的差距等，哪些做得還不夠完善，該如何持續提升。而事實上，自13年前推行精益生產以來，反省和創新一直支撐著長城汽車一路在價格戰的廝殺中活了下來。

5制造業升級，急需管理“軟件”

中國制造業轉型升級目前已經到了非常關鍵的時刻。盡管依靠硬件投資的轉型升級能夠產生立竿見影的效果，但并不具備可持續性。

李翼強調，精益生產并不是新東西，許多中國大型制造企業早在多年前就開始引入精益生產理念和實踐。只不過，到目前為止這些企業有相當一部分，在推行精益生產方面仍未能達到預期效果。它們的精益生產推廣過程障礙重重，反反復復，雷聲大雨點小，以至于有些企業管理人員甚至開始懷疑精益生產是否適合中國。但是，長城汽車自2004年起，在董事長魏建軍的帶領下上上下下開始學習和推行精益生產，十幾年來秉承“每天進步一點點”的企業理念，不斷創新和持續改善自己的企業生產系統，最終擁有了先進的企業文化和管理團隊，創建了獨具特色的經營和管理模式，經營質量在國內汽車行業首屈一指。

就是這樣一家務實、低調的中國民營汽車企業，還謙遜地自稱“小企業”，卻將日本著名的精益生產模式學到了精髓，取得了成效，令此次參觀學習的企業家們深受觸動。有的企業家表示，回去一定好好“消化”，思考如何將這些經驗運用到自己的企業實踐當中。