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最近，我們團隊在服務(wù)客戶的過程中遇到一個常見的問題，客戶的營銷負責人對市場調(diào)研的工作很是排斥。甚至拿出喬布斯「消費者并不知道自己想要什么樣的產(chǎn)品」的觀點，認為調(diào)研是在浪費時間與精力。

關(guān)于消費者需求挖掘的爭議一直存在。對于這個問題，我們認為是營銷最基礎(chǔ)的問題。

營銷的本質(zhì)是“滿足消費者需求”。從需求層面上說，主動迎合需求和引導需求（被需求）是兩種完全不同的營銷策略。然而，洞察這個看似簡單又難以搞懂的“需求”，并不是一件容易的事。

90%的營銷人似乎沒弄清楚什么時候需要市場調(diào)研來滿足消費者的需求，什么時候需要創(chuàng)新技術(shù)，引領(lǐng)消費者需求。

01、辨別消費者真?zhèn)涡枨?/span>

就像福特說過，如果你問顧客需要什么，他們會說需要一輛更快的馬車。如果說消費者告訴你說想要一臺“動力好，省油，安全性高”的汽車，可當你按照市場調(diào)研的數(shù)據(jù)去精確的制造這樣一輛汽車后發(fā)現(xiàn)消費者往往不買賬？

這到底是為什么？難道消費者說謊了？

接受調(diào)查的人并沒有說謊，他們說的是他們所相信的真話。之所以得到這樣的回答是因為他們并不知道自己想要什么。正如喬布斯所說的

「消費者并不知道自己想要什么樣的產(chǎn)品」。

二戰(zhàn)時期，美國b17轟炸機在轟炸德國的過程中，戰(zhàn)損率非常高，很多飛機飛出去就再也沒有回來。于是設(shè)計師們決定給飛機增加裝甲，裝甲增加在什么地方呢？設(shè)計師們開始研究被打得千瘡百孔，還能飛回來的飛機，他們發(fā)現(xiàn)機身和機翼，是彈孔最多的地方。于是設(shè)計師們認為，機翼和機身是最容易中彈的，要在這兩處給飛機增加裝甲。

但是有一位設(shè)計師卻提出了反對意見。他認為應(yīng)該在彈孔少，或者沒有彈孔的飛機頭部增加裝甲。于是爭論產(chǎn)生了。這位設(shè)計師說“機翼和機身雖然彈孔多，但是飛機能飛回來，說明這些彈孔不是致命的。真正有致命傷的飛機，那些頭部中彈的飛機，根本就飛不回來，所以大家看不到機頭帶著彈孔的飛機返航”。其他設(shè)計師不說話了。

于是機頭的裝甲得到了加固，果然b17的戰(zhàn)損率大大的降低。

在B17的裝甲過程中，機翼和機身的需求就是偽需求，而機頭的需求就是真需求。如果真按照設(shè)計師們所說的“在機翼和機身處增加裝甲”，那么B17的戰(zhàn)損率肯定不會降低。

所以，在既有產(chǎn)品中，對產(chǎn)品的創(chuàng)新與升級，消費者需求的真?zhèn)伪鎰e是一件非?？简灎I銷人員專業(yè)功底的事情。

02、迎合消費者需求

我們知道在國內(nèi)肯德基連鎖店數(shù)量是麥當勞的兩倍。

主要是因為肯德基從進入中國市場開始就努力開發(fā)更適合中國消費者口味的產(chǎn)品。為迎合中國消費者的口味，肯德基推出具有中國風格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，還推出中國式的油條。

值得肯定的是肯德基對于本土化內(nèi)涵的深透了解，如桶裝銷售，裝出了個中國的全家福，裝進了中國的多層次消費群體，一家，代表著有老人、孩子、夫妻，中國人喜歡一家子的感受，在一家子的歡樂之中，肯德基悄然融入了大家的生活。

沃爾瑪有一個簡單的原則：但凡創(chuàng)新，均以顧客需求為基準。

對中國消費者來說，低價永遠是誘人的。

為此，沃爾瑪在入口處擺放一個專門放彩頁的架子，兩周左右更換一次，促銷信息一目了然；在賣場里，超低價商品用黃色價簽特別顯示出來，其他則用紅色，以示區(qū)別。最直觀的改變是門店被四種不同顏色劃分，首要位置是粉紅色區(qū)域，主要售賣化妝品、嬰兒用品及女性服裝，針對零售賣場的主力消費者——女性；第二個藍色區(qū)域主攻男性市場，列有服裝、電器及電子產(chǎn)品；往里走，是綠色的鮮食和干雜區(qū)，放置蔬菜、肉類、水果；最后的橙色區(qū)域?qū)儆诩彝トの秴^(qū)，那些非日常必需品、飲料、酒類均分布在此。

無論未來沃爾瑪戰(zhàn)略多么宏偉與創(chuàng)新，它最終還是回歸到消費需求上。 

迎合消費者需求是大多數(shù)企業(yè)都可以操作的營銷策略。

但針對目前市場環(huán)境，很多公司想得到的“有效的營銷策略”應(yīng)當是創(chuàng)造需求，從而獲得高效業(yè)績增長。

但是對于“創(chuàng)造需求”而言，并不是每個公司都能適應(yīng)的。不少（初創(chuàng)）公司剛進入市場試圖改變消費者的需求，大型企業(yè)甚至想憑借強大的經(jīng)營基礎(chǔ)改變市場的游戲規(guī)則，以切入市場到創(chuàng)造市場，往往都是得不償失；更不用說初創(chuàng)型企業(yè)。就像我們之前接待過一個經(jīng)營“咖喱”的日本企業(yè)，進入中國21年，年銷售規(guī)模還不到2億元。

看到這里你也許會說，如果不采用“創(chuàng)造需求”的策略的話，初創(chuàng)型企業(yè)就很難獲得成功。我們來看一個創(chuàng)造引領(lǐng)消費者需求的案例。

03、引領(lǐng)消費者需求

在國內(nèi)快消品市場，90%的茶飲市場被康師傅統(tǒng)一等牢牢占據(jù)。最具代表性的就是冰紅茶綠茶等。而這些茶含糖量高，茶多酚少。主要以茶粉為添加原料。

而農(nóng)夫山泉在開發(fā)茶飲產(chǎn)品時卻沒有采取跟隨策略，開發(fā)與康師傅統(tǒng)一相同的產(chǎn)品，而是站在未來開發(fā)了一款名叫“東方樹葉”的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品大家都知道“難喝”。

為什么農(nóng)夫山泉要這樣做呢？因為農(nóng)夫山泉相信“喝統(tǒng)一康師傅茶飲的青少年和青年會隨著收入的增多和年齡的增長，拋棄這種不健康的茶飲，真正的茶葉泡制，不加糖的健康茶飲才是未來趨勢”。

由于東方樹葉的特點是“真正茶葉泡制，不加糖，0卡路里”，所以口感是很真實的茶葉口感。結(jié)果，產(chǎn)品一上市，差評如潮，三個字總結(jié)一下就是“賊難喝”。

慢慢的，難喝就變成了東方樹葉的超級記憶符號。每當人們想喝健康的茶飲時，就會想起東方樹葉的味道。

但就憑借著這樣一款口感賊差的飲料，不僅在市場站穩(wěn)了腳跟，而且每年保持穩(wěn)定增長。

現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境日益艱難，涌現(xiàn)的全民創(chuàng)業(yè)潮總被風吹雨打去，80%的創(chuàng)業(yè)者都不成功，隨著越來越多的創(chuàng)業(yè)者逐漸上岸，因為不能掌握“營銷的本質(zhì)是需求”，大部分的創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)營只賺個熱鬧。

如何能夠讓自己的產(chǎn)品在激烈競爭的商業(yè)環(huán)境中生存下來是我們一定要思考的問題。

04、從戰(zhàn)略層面進行產(chǎn)品開發(fā)

無論是迎合消費者需求還是引導消費者需求，從這些成功的案例中我們可以看出「產(chǎn)品的開發(fā)要秉承戰(zhàn)略目標下滿足消費者需求」。

我們認為，一切行業(yè)都是咨詢業(yè)，一切公司都是咨詢公司，都是客戶的咨詢顧問。所以，在為客戶做新產(chǎn)品研發(fā)的時候，咨詢是免費的，但卻是成交的關(guān)鍵。所以，產(chǎn)品的開發(fā)要用咨詢公司的方式來思考，你會重新認識自己的產(chǎn)品。

《商戰(zhàn)》一書中兩位大師表示：選擇哪一種戰(zhàn)略由你所在的競爭領(lǐng)域的地位和實力決定。一般來說，在100家公司里只有1家應(yīng)該打防御戰(zhàn)，2家打進攻戰(zhàn)，3家打側(cè)翼戰(zhàn)，剩下的94家都應(yīng)該打游擊戰(zhàn)。

在中國市場，太多的企業(yè)遠不是數(shù)一數(shù)二的地位，打不了防御戰(zhàn)，甚至連進攻戰(zhàn)都打不了，大多數(shù)的時候就是打打側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。

那么打側(cè)翼戰(zhàn)的企業(yè)要記住2大產(chǎn)品開發(fā)原則：

原則1、找到自己專屬的拳頭產(chǎn)品，瞄準領(lǐng)先企業(yè)不在乎的產(chǎn)品進行創(chuàng)新，這樣不會引起領(lǐng)導者的激烈反擊。

原則2、偽裝原則?；烊腩I(lǐng)導者市場的產(chǎn)品腹地，適當放出煙霧彈干擾對手判斷。以免自己的拳頭產(chǎn)品被領(lǐng)先企業(yè)狙擊，死于腹中。

還處于打游擊戰(zhàn)（一般是初創(chuàng)或中?。┑钠髽I(yè)，你要走完從0到1的路程。找一塊細分市場，小到足以守得住。自古以來，造反先割據(jù)，割據(jù)就要選擇地利。你身邊的大地圖中，有哪些產(chǎn)品可以形成割據(jù)。

市場是需求市場，不管是迎合需求還是引領(lǐng)需求，其核心都是客戶，企業(yè)的營銷策略就是在能夠生存下來的情況下，創(chuàng)造新需求，以需求引導客戶新體驗，不斷讓那些愿意一直買你的產(chǎn)品或使用你的服務(wù)的客戶得到滿意才是最終目的。

作者: 江佩文 /品牌咨詢那些事兒