當(dāng)下和未來的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)與市場(chǎng)，已經(jīng)出現(xiàn)眾多新的生態(tài)、“物種”、模式、要素，如：跨界經(jīng)營(yíng)、多元需求、共享價(jià)值、N+商業(yè)模式、多邊平臺(tái)、長(zhǎng)尾市場(chǎng)等。我們總結(jié)眾多企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐，用五個(gè)步驟幫助大家擺脫戰(zhàn)略決策的“線性思維”，出“奇兵”，克敵制勝。

??五步跳出線性戰(zhàn)略的迷局

??步驟一：設(shè)定有節(jié)奏、有策略的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)。

??情景一中收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，確定企業(yè)屬于規(guī)模效益型、效益規(guī)模型還是兩者兼顧，據(jù)此明晰市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)的選擇與策略組合。如：規(guī)模效益型增長(zhǎng)，需要快速占領(lǐng)市場(chǎng)并形成收入規(guī)模，聚焦中低端客戶群體，提供中低端的產(chǎn)品與服務(wù)組合。以此作為未來3至5年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)，并一貫執(zhí)行，但是卻可能由于過早暴露戰(zhàn)略意圖，而處于競(jìng)爭(zhēng)被動(dòng)，也可能在遭遇同質(zhì)化惡性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)不得不“血拼到底”。

??規(guī)模與盈利的非線性增長(zhǎng)目標(biāo)，所帶來的市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)的更多選擇與組合，從根本上改變企業(yè)收入和盈利結(jié)構(gòu)。在不同時(shí)間周期，聚焦不同市場(chǎng)與客戶，提供豐富、多元的產(chǎn)品與服務(wù)組合，采用多種競(jìng)爭(zhēng)策略組合，為企業(yè)創(chuàng)造更好結(jié)構(gòu)的收入與盈利增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)中的前瞻、差異、隱蔽、機(jī)動(dòng)。

??步驟二：打破市場(chǎng)邊界，聚焦目標(biāo)市場(chǎng)與客戶。

??持續(xù)挖掘現(xiàn)有客戶資源，開辟行業(yè)空白市場(chǎng)，是業(yè)內(nèi)“心照不宣”的競(jìng)爭(zhēng)策略，競(jìng)爭(zhēng)性可想而知。另外，按比例持續(xù)挖潛和新客戶拓展，目標(biāo)不聚焦，資源易分散。

??首先，關(guān)注客戶的本能需求，打破原有市場(chǎng)邊界。與統(tǒng)一或康師傅競(jìng)爭(zhēng)，如果只聚焦快餐面市場(chǎng)，不得不與這兩家火拼。如能看到客戶的本能需求“任何時(shí)候餓了，都能方便地填飽肚子”，就如餓了么成功打破原有市場(chǎng)邊界，在競(jìng)爭(zhēng)中完勝。

??其次，從價(jià)格與銷售兩個(gè)維度，將市場(chǎng)與客戶分為四類：大眾——量大價(jià)低；高價(jià)值——量小價(jià)高；低價(jià)值——量小價(jià)低；戰(zhàn)略——量大價(jià)高。結(jié)合步驟一中的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)，選擇不同類別的市場(chǎng)與客戶組合，有區(qū)別地滲透和開發(fā)傳統(tǒng)市場(chǎng)。

??步驟三：核心業(yè)務(wù)再定位與客戶價(jià)值創(chuàng)新。

??業(yè)務(wù)定位為產(chǎn)品和服務(wù)“效用”提供了競(jìng)爭(zhēng)性的詮釋，給予客戶優(yōu)先選擇我們的理由。但企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的“效用”，往往是同質(zhì)化程度很高的。盡管大家都在盡己所能地線性化提升客戶端的“效用”目標(biāo)，但在客戶心中能夠形成鮮明定位的，少之又少。

??因此，在關(guān)注行業(yè)和市場(chǎng)中現(xiàn)存“效用”的同時(shí)，更應(yīng)該挖掘客戶中普遍存在、小而痛的“效用”要素，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)要素上的再定位。同時(shí)，也要關(guān)注一些創(chuàng)新性的“效用”要素，突破行業(yè)傳統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造模式中的關(guān)注重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值創(chuàng)新，提升價(jià)值識(shí)別度，并有機(jī)會(huì)減少對(duì)某些通用“效用”要素的關(guān)注程度，降低運(yùn)營(yíng)成本。

??步驟四：新商業(yè)生態(tài)中的核心能力打造。

??傳統(tǒng)價(jià)值鏈的核心是企業(yè)圍繞價(jià)值鏈的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)的“線性”增長(zhǎng)，將有助于企業(yè)獲取價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，行業(yè)價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)成為兵家必爭(zhēng)之地，成為不少企業(yè)戰(zhàn)略上的無奈選擇，陷入線性價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)泥潭。

??但隨著新商業(yè)生態(tài)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)價(jià)值鏈被商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新者顛覆，他們關(guān)注價(jià)值挖掘、整合、交換、引爆和共享，木桶理論也被演繹成“快速打造最長(zhǎng)的幾塊板，裝上水賣出好價(jià)錢，短板有能力了再補(bǔ)。”既然存在于新的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，取代線性價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)能力，培育新商業(yè)生態(tài)圈的共生、共創(chuàng)、共贏與共享能力就成為核心。

??步驟五：戰(zhàn)略牽引下的資源配置與人員激勵(lì)。

??資源配置與人員激勵(lì)的投入，與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)保持線性同步，本無可厚非，但面對(duì)戰(zhàn)略，可能會(huì)直接造成資源與激勵(lì)的失焦。戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性增長(zhǎng)，定策略、找路徑、配資源的過程。以戰(zhàn)略為牽引，識(shí)別戰(zhàn)略性與經(jīng)營(yíng)性資源，優(yōu)先保證戰(zhàn)略資源配置，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

??人員的業(yè)績(jī)?cè)胶茫?dāng)然應(yīng)該給予越高的激勵(lì)回報(bào)，但每個(gè)崗位的職能，界定了每個(gè)崗位人員所創(chuàng)造價(jià)值的邊界，人員崗位業(yè)績(jī)達(dá)到100分，崗位價(jià)值已得到充分發(fā)揮，激勵(lì)資源投入產(chǎn)出效率也最高。而那些為公司戰(zhàn)略達(dá)成，付出額外努力，業(yè)績(jī)卓業(yè)的個(gè)人，應(yīng)該識(shí)別并給予激勵(lì)，化戰(zhàn)略為員工的行動(dòng)，極大激發(fā)戰(zhàn)略的主動(dòng)執(zhí)行。