編者按：2017年9月20日，備受企業(yè)界、管理界矚目的“首屆人單合一模式國際論壇”在青島召開。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)表主題演講，深入剖析人單合一及物聯(lián)網(wǎng)的未來和應(yīng)用。

物聯(lián)網(wǎng)是移動互聯(lián)網(wǎng)之后下一個最重大的經(jīng)濟(jì)活動。它最核心的東西是實現(xiàn)社群經(jīng)濟(jì)。所謂的社群經(jīng)濟(jì)就是根據(jù)每一個人的需求為他提供場景服務(wù)。過去的模式不可能實現(xiàn)。人單合一的“人”就是員工，“單”就是用戶需求，要把員工和用戶需求結(jié)合到一起。這應(yīng)該是創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的一個最基本、最必要的條件。

物聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代有非常大的不同，它是情景感知的、個性化定制的體驗迭代。也就是說，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶可以在電商上面挑選你要的東西，但是，現(xiàn)在不需要你挑選，我可以根據(jù)情景感知你需要什么，我給你送去。它的核心是什么？不再是名牌或者平臺，是終身用戶。有人預(yù)言，21世紀(jì)的企業(yè)競爭力就是看你擁有多少終身用戶。所謂終身用戶就是用戶的所有需求，企業(yè)都可以不斷滿足。這和互聯(lián)網(wǎng)時代是不一樣的。

既然一定會催生出物聯(lián)網(wǎng)范式的商業(yè)模式，那么，我們到底怎么樣顛覆？我想，是不是可以這么理解，互聯(lián)網(wǎng)時代一定是“從1到N”，而物聯(lián)網(wǎng)時代一定是“從n到1”。這個大“N”（是）電商平臺，上面有無數(shù)的商品，這個“1”是每一個顧客，顧客可以在電商上挑選自己需要的產(chǎn)品。而物聯(lián)網(wǎng)是一個小寫的“n”，n是社群交互的平臺，（“1”是用戶）。在這上面，知道用戶到底想要什么，我來滿足。這是不一樣的。

海爾的物聯(lián)網(wǎng)范式探索

這個人單合一的商業(yè)模式，簡單來說是這么三部分。第一部分應(yīng)該是體驗經(jīng)濟(jì)，因為物聯(lián)網(wǎng)真的是一個體驗經(jīng)濟(jì)，是根據(jù)用戶的體驗去提供服務(wù)的；第二個部分就是社群經(jīng)濟(jì)，我們叫做“大順逛”，也就是三店合一，除了有線上店、線下店，我們還有微店。過去大家說要O2O，從線下到線上。后來，美國有一個教授寫了一本書《永不消失的門店》，提出不要O2O，要O+O，線上加線下。我們現(xiàn)在的三店合一，不僅是O+O，還加了一個社區(qū)微店。我們有幾十萬家微店，像毛細(xì)血管一樣深入到每一個社區(qū)里。最后一個是創(chuàng)業(yè)平臺，我們叫做“創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)”。

商業(yè)模式不變的宗旨

雖然說我們搞了物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式，但是也遵循了所有商業(yè)模式都面臨的法則，兩條，第一，價值主張；第二，價值網(wǎng)絡(luò)。所謂價值主張就是要創(chuàng)造用戶價值；所謂價值網(wǎng)絡(luò)就是創(chuàng)造的價值要傳遞到用戶。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，主要是名牌，一定要創(chuàng)造出名牌，創(chuàng)造出名牌對于用戶是有利的，當(dāng)然對于企業(yè)更有利。價值傳遞只是傳遞到那些代工廠，因為它的量很大，所以代工廠也可以獲得價值。我們現(xiàn)在搞的物聯(lián)網(wǎng)，雖然還是這兩條不變的宗旨，但內(nèi)容不一樣了，完全是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)來的。一個就是創(chuàng)造用戶價值是從網(wǎng)絡(luò)來創(chuàng)造的，傳遞價值也是通過“價值矩陣”傳遞的。

我想舉一個例子來很好地說明這個問題。我們生產(chǎn)的酒柜在國內(nèi)市場占50%以上。在酒柜領(lǐng)域，還可以創(chuàng)造多少價值？很快就封頂了。但是，我們的酒柜小微發(fā)現(xiàn)了一個市場痛點，酒店的顧客喝紅酒不喝酒店的，要自己帶。為什么？一是擔(dān)心酒店的酒不一定是真貨，二是覺得酒店的價格太高，所以自己帶。雖然可以，但這樣做，酒店也不滿意，用戶也得不到很好的服務(wù)。這個小微就給很多酒店免費(fèi)配了酒柜，又聯(lián)系這些酒商把酒先直接放在這些酒柜里，不要錢，先放上。顧客去了之后，有這么多酒供他們挑選。因此，第一，顧客挑選的范圍很廣，比自己帶好得多，有各種各樣的酒；第二，不用擔(dān)心假冒偽劣，都是真的；第三，價格比市場便宜太多，因為酒商拿進(jìn)來的時候沒有中間環(huán)節(jié)，直接放在這兒。很多酒店最后就變成了一個價值矩陣，每一個（參與者）都得益：顧客可以挑選更好的酒，不需要帶酒；酒店因為有人買酒，所以可以賺錢；酒商雖然給顧客的酒非常便宜，但因為去掉了中間環(huán)節(jié)還要賺錢；對于我們來講，雖然酒柜放進(jìn)去時不要錢，但獲得的收入比酒柜的產(chǎn)品收入還要大得多。所以，這真正成為一個各方都得益的價值矩陣。我認(rèn)為，物聯(lián)網(wǎng)帶來的最重要（變化）必須是共享平臺，如果不是（利益）共享，只是一方得利，肯定不會存在下去。

讓人單合一成為物聯(lián)網(wǎng)時代引領(lǐng)的商業(yè)模式

首先應(yīng)該說人單合一是一個國際化的商業(yè)模式。我們兼并了很多企業(yè)，用了一個“沙拉模式”——里面有各種各樣的不同“蔬菜”，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但“沙拉醬”是統(tǒng)一的，就是人單合一。舉一個例子，我們兼并的日本三洋最重要的一個精神就是團(tuán)隊精神。我們沒有改變它的團(tuán)隊精神，只是用人單合一來改變團(tuán)隊精神的方向——過去的團(tuán)隊精神是聽領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)讓你干這件事兒，今天晚上不睡覺也要干出來；現(xiàn)在不是聽領(lǐng)導(dǎo)的，團(tuán)隊精神必須和用戶連在一起，干的是用戶要的才行。

第二，新西蘭的斐雪派克的制造工藝非常好，所以我把它叫做“工匠精神”。過去的產(chǎn)品價格非常高，賣得非常好，但最后虧損，因為什么？只是自我欣賞，我有非常精美絕倫的產(chǎn)品。是不是用戶體驗?zāi)兀坎还堋：髞恚覀儼阉嫦蛉蚍秶挠脩簦粌H僅扭虧為盈，現(xiàn)在還發(fā)展得很好。

第三個就是GEA。GEA有120多年的歷史。最近新上來的三位領(lǐng)導(dǎo)也正在積極改變。我覺得，改變的難度很大。為什么呢？因為它所有的管理都非常明晰，規(guī)定得非常詳細(xì)，每一步怎么做都是照著做就行。但是，它的“契約精神”最大的問題在于是線性的，而今天需要非線性的。所以，我覺得新上任的領(lǐng)導(dǎo)真的非常非常有勇氣，雖然時間不長，但已經(jīng)把GEA這么一個120多年歷史的老企業(yè)開始用小微來做，變成了小微。這是非常非常不簡單的一件事情。

不管怎么樣，我覺得，人單合一的國際化到現(xiàn)在為止，推行得還是比較好的。為什么比較好？我認(rèn)為本質(zhì)上就是一條，人單合一的中心就是以人的價值為中心，旨在怎么把人的價值充分發(fā)揮出來。

人單合一是社會化的商業(yè)模式

它應(yīng)該是一個社會化的商業(yè)模式，并不僅僅用在制造業(yè)，在其他行業(yè)也可以。海爾金融兼并了上海永慈康復(fù)醫(yī)院。這個醫(yī)院是上海市政府的醫(yī)院，經(jīng)營不善快要破產(chǎn)。海爾金融兼并以后，并不是給它輸入資金，而是把它變成了一個人單合一模式——醫(yī)患合一。中國現(xiàn)在的醫(yī)患矛盾非常激烈，但是，其實醫(yī)患之間的目標(biāo)、目的是一樣的。變成醫(yī)患合一，怎么變？過去是患者來了，要一個部門一個部門地跑，現(xiàn)在我們按照一個樓層劃分，所有部門成為一個整體，都圍著患者在轉(zhuǎn)，所以患者非常滿意。現(xiàn)在，它的床位都排不上隊。同時，我們把這個模式復(fù)制到其他很多醫(yī)院。這個醫(yī)院我們并不控股，沒有什么關(guān)系，但是，像管理公司一樣輸出了人單合一模式，同時它又在網(wǎng)上成為一個網(wǎng)上醫(yī)院。醫(yī)院是完全不同的行業(yè)，所以，不是制造業(yè)也可以適用人單合一，沒有問題。