摘要： “互聯(lián)網(wǎng)思維”給聯(lián)想帶來了哪些啟示？為什么持續(xù)在制造方面投入？聯(lián)想是如何關(guān)注來自內(nèi)、外部的創(chuàng)新的？《商業(yè)價(jià)值》獨(dú)家專訪聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶。
（A：聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶。Q：《商業(yè)價(jià)值》）
Q 如何看待所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維對聯(lián)想的影響？
A 我覺得有好的地方，該學(xué)習(xí)的地方，比如說營銷模式，你叫粉絲經(jīng)濟(jì)也好，在我看來的話，所謂的粉絲經(jīng)濟(jì)，其實(shí)最后還是一個(gè)品牌經(jīng)濟(jì)。有品牌才能夠吸引粉絲，什么鑄就品牌，或者品牌的什么內(nèi)涵能夠吸引到消費(fèi)者呢？我覺得最后還是兩點(diǎn)，一點(diǎn)是產(chǎn)品，一點(diǎn)是關(guān)懷。
至于互聯(lián)網(wǎng)電商，根本作用就是提高效率，降低成本。其實(shí)這是我們的強(qiáng)項(xiàng)。因?yàn)椋覀冊?jīng)經(jīng)歷過這個(gè)，2004年的那會，我們受到戴爾的沖擊非常大，戴爾直銷的模式的沖擊非常大。我們在那個(gè)時(shí)候就開始一方面向他們學(xué)習(xí)，但是我們也不是一味的拷貝，我們獨(dú)特地創(chuàng)造了在PC領(lǐng)域里面的雙業(yè)務(wù)模式，我認(rèn)為戴爾的這個(gè)模式針對關(guān)系型客戶行，但是針對交易型客戶不行。后來的事實(shí)也證明了，戴爾到后來也試圖進(jìn)入到渠道的這個(gè)領(lǐng)域里。但是，它的機(jī)型反倒是不太容易去做到那一點(diǎn)。但是我們的雙模式就是做得非常成功，所以這就是我們怎么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代去應(yīng)對。
但是通過互聯(lián)網(wǎng)的渠道收集用戶的反饋信息，這一點(diǎn)毫無疑問，我們是應(yīng)該吸取加強(qiáng)的。同時(shí)，我們看到現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的一些做法，其實(shí)聯(lián)想做起來是有擅長的。你比如說用戶喜歡個(gè)性化的東西，限量版什么的，這個(gè)對于大規(guī)模的生產(chǎn)制造，這個(gè)它不會做到。但是由于聯(lián)想是自主制造，所以這部分反倒可以變成我們的一個(gè)優(yōu)勢，我們可以推出很多限量版、個(gè)性化的東西。
但是有些東西我們堅(jiān)決不選，我們會堅(jiān)持。我們不忽悠客戶，我們絕對不搞饑餓營銷，我們絕不搞期貨，我們絕不搞加價(jià)營銷。就是像這樣一些東西，我們一定把這個(gè)聯(lián)想做到今天這樣為止，我覺得成功的最重要的一個(gè)要素就是誠信，我們永遠(yuǎn)不會丟掉這個(gè)誠信，而且我覺得現(xiàn)在在中國的這個(gè)社會上，最需要的，也最缺失的就是誠信。所以在這個(gè)方面的話，我們不會丟棄我們的原則。
Q 聯(lián)想堅(jiān)持在制造方面投入，原因是什么？
A 隨著個(gè)人電腦的競爭越來越激烈，利潤越來越低。如果還是營銷、制造兩個(gè)利潤池子，每一家都會很辛苦。由于我們是一個(gè)中國的企業(yè)，而聯(lián)想又擅長管理這些生產(chǎn)制造，我為什么要把一個(gè)利潤池子分成兩個(gè)呢。所以我們就在一起，在一起的話就更加對那種外包的這種業(yè)務(wù)模式造成了很大的沖擊。
這也就是為什么在過去的五年里，我們在PC的這個(gè)領(lǐng)域里面，在行業(yè)里面節(jié)節(jié)勝利的原因。因?yàn)槲野褍蓚€(gè)利潤池子給放在一起了。跟惠普、戴爾、宏基啊這些廠商在過去的幾年里面走的是反方向的路，他們把自己的生產(chǎn)制造給分拆出去了。自主制造還有優(yōu)勢的，比如靈活性，其實(shí)這個(gè)靈活性在更大的程度上還是針對企業(yè)客戶來講的。企業(yè)客戶他們要的每一個(gè)訂單都是不一樣的，其實(shí)都是定制的。然后企業(yè)要求的交付時(shí)間也是非常的不同的，需要我們的供應(yīng)鏈有相當(dāng)?shù)膹椥裕喈?dāng)?shù)撵`活性，所以我們的自主制造對于滿足我們這些客戶的需求，滿足市場的競爭的話是帶來大大的好處。
第三點(diǎn)的話就是對創(chuàng)新的好處，這個(gè)我不知道以前你們聽沒聽我講過，實(shí)際上這種OEM、ODM的方式，嚴(yán)重地制約了這些品牌企業(yè)的創(chuàng)新。就是他們在把這個(gè)生產(chǎn)制造外包的同時(shí)，其實(shí)也讓自己失去了創(chuàng)新的火花。
Q 如果沒有不舍制造的決定，就不會做出Yoga這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品？
A 做不出來，因?yàn)榈胶髞淼脑挘@種PC廠商的話不僅不做制造，他連研發(fā)也沒有。因?yàn)槟切㎡EM\ODM的企業(yè)，再延伸一下又增加價(jià)值了，把開發(fā)也給他拿過來。
所以，這些企業(yè)就變得非常的慵懶，沒有創(chuàng)新的動力了。因?yàn)樗蛔錾a(chǎn)制造，他不接觸上游零部件的廠商。所以零部件廠商有什么新的技術(shù)，有新的發(fā)展，他們就變得非常的麻木，而對于我們來說的話，由于我們直接接觸上游的供應(yīng)商，所以我們對他們的趨勢非常清楚，甚至我們在一些部件上，我們也想要在哪些方面有突破，我就直接跟他們要求，或者共同的研發(fā)。所以我就借助我的這種模式就把創(chuàng)新的環(huán)節(jié)給打通了，這個(gè)跟剛才講的互聯(lián)網(wǎng)模式有異曲同工之妙。
Q 未來產(chǎn)業(yè)鏈這塊會做一些補(bǔ)足嗎？
A 我們肯定會越來越深入，但是我覺得，一是要做自己擅長的，二是要做能夠最抓住客戶這個(gè)需求的。抓住他們痛點(diǎn)去突破，我覺得只要能夠給客戶解決問題就是核心的東西，我們不要老說什么芯片，什么操作系統(tǒng)，這些才是核心的東西。我覺得，現(xiàn)在我們更多的應(yīng)該問客戶。[NextPage]
Q 很多IT企業(yè)都沒能基業(yè)常青，包括曾經(jīng)出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想的IBM也遇到了自己的問題，聯(lián)想怎么看待基業(yè)常青？
A 這是很不容易的，做一個(gè)百年老店更難。第一個(gè)層面是明確創(chuàng)新的范疇，第二個(gè)層面就是機(jī)制和體制保障，包括組織的保障。第三個(gè)層面就是文化，這個(gè)文化的話，是怎么在聯(lián)想創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)新上有保障的話？比如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，這個(gè)不是說是我們今年遇到的互聯(lián)網(wǎng)的競爭，我們才會去想。聯(lián)想是每年都在調(diào)整我們的戰(zhàn)略，每年都在調(diào)整我們的業(yè)務(wù)模式，我們也幾乎每年都在調(diào)整我們的組織結(jié)構(gòu)。
Q 聯(lián)想是否也關(guān)注硅谷的創(chuàng)新趨勢？
A 這也是我們現(xiàn)在不足的地方，因?yàn)檫^去我們在硅谷沒有點(diǎn)。所以我們一直對硅谷的情況不那么了解，我一直跟老賀說，要深入下去，所以現(xiàn)在我們已經(jīng)開始有東西，最近買了指紋識別的一家公司，才幾個(gè)人的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是有核心技術(shù)。但是就從這開始，我們下面會在硅谷有越來越多的人，尤其是在我們完成了對摩托羅拉和IBM服務(wù)器的收購之后，我們大概在那也會搭幾百人的團(tuán)隊(duì)在那里面，到時(shí)候我覺得對硅谷創(chuàng)新的公司也都可以有更多的了解。
其實(shí)不光是硅谷，我們現(xiàn)在跟以色列的合作也是非常多，非常的深入。將來有些技術(shù)和產(chǎn)品的話，都會是和以色列公司來合作。
Q 茄子快傳的誕生是你放權(quán)的結(jié)果么？或者是你怎么給他們營造的氛圍？
A 這個(gè)你還真說對了，這個(gè)還真是我的貢獻(xiàn)。這個(gè)事我其實(shí)一開始還是有很大壓力。因?yàn)槲覀兪荓EC有一些老外，大家老覺得賀志強(qiáng)的地方不透明，他老藏著掖著點(diǎn)什么，因?yàn)槟悴荒馨阉械慕?jīng)費(fèi)給他講清楚。后來我就索性就在這個(gè)LEC里面講清楚，我覺得這是鼓勵(lì)創(chuàng)新很重要的做法。后來大家就都能夠接受，所以這個(gè)現(xiàn)在就不會是太大的問題。
Q 現(xiàn)在聯(lián)想內(nèi)部也有產(chǎn)品經(jīng)理，按照互聯(lián)網(wǎng)公司的模式在做，出于怎樣的考慮？
A 你這個(gè)反正也算是機(jī)制，也算是文化。就是我們在內(nèi)部，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新，我們甚至是拿出了很多的資金，這也是現(xiàn)在錢等項(xiàng)目，我跟賀志強(qiáng)一天到晚在嘮叨的事情。我們早就立了一個(gè)億，我說錢都不算什么，可以再加。但是不管是內(nèi)部還是外部，對吧，你給我找這些有點(diǎn)子，有主意的公司，然后給咱們?nèi)プ觥?
Q 聯(lián)想過去的30年你有沒有對它做一些總結(jié)，能否劃分為幾個(gè)階段？
A 1994年之前，聯(lián)想基本上是一個(gè)以代理國外品牌的分銷商。
1994年～2004年我們是自主的品牌，但是主要是集中在PC上面，只是在國內(nèi)市場的一個(gè)品牌。
2005年到現(xiàn)在的話，讓自己的品牌從一個(gè)中國品牌變成一個(gè)國際品牌。
從現(xiàn)在開始第四個(gè)階段，我們希望在未來的10年里面能夠給聯(lián)想增加更多的增長的機(jī)會，而且你也可以說是一個(gè)在IT領(lǐng)域里面多元化的發(fā)展的階段。所以我們就是有剛才PC＋里面＋號的戰(zhàn)略。
