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人才對于初創企業的重要性眾所周知，它是決定成敗的最重要因素之一。每個建設過團隊的創業者，每個見證了很多項目從0到1的投資者，每個經驗豐富的企業家，相比于在預算、市場、對手等方面的提醒，都更多地強調人才和團隊的重要性。 

Joe Procopio 是汽車服務平臺Get Spiffy的首席產品官、數據公司Automated Insights前首席產品官。他認為，初創企業要想取得成功，不僅要有最優秀的人才，還要讓他們充分發揮價值。在今天的文章里，他介紹了如何定義“最佳員工”，如何留住他們并發揮他們的最大價值，以及當壞消息到來時如何讓“替補”繼續為成功保駕護航。

如何定義“最佳員工”？

 “最佳員工”的定義一直被人誤解，很多人認為是“最聰明”或“最有經驗”的人，但事實并非如此。這些特質不是最重要的，甚至重要程度排不到前三位。定義“最佳員工”最重要的三點應該是： 

? 熱愛問題，并熱衷于尋找解決方案

對于一份工作而言，最合適的人選往往對問題表現得最狂熱，能夠不斷思考，就算不是自己的工作他們也會作為興趣進行研究。他們也會非常積極地尋求解決方案。 

? 愿意盡力實現解決方案

他們熬夜、在周末加班，不是因為問題沒有解決，而是因為問題可以解決。 

? 讓周圍的人變得更好

他們不是為了名望或者榮譽，有時甚至都不是為了錢。他們不斷超越自我，總想做出一些事情。這讓周圍的人都會受到積極影響。 

有一次，我在招聘時，遇到兩位面試者。一位有20年杰出的工作經驗，另一位則白天做一些簡單的數據整理，晚上當服務員。前者經常感到很疑惑，不知道我們為什么試圖要顛覆整個行業；而后者在面試后每隔幾天就給我發郵件，提出一些新的建議，試圖幫我們解決一些問題。最終我選擇了后者。

創業tip 1：

既然我們都知道需要的是什么樣的人才，就要盡力尋找這樣的人才，并且發揮他們的價值。

價值勝過一切

一開始，Automated Insights是一家體育數據公司，我發現，在體育界一貫表現出色的隊在招募球員時，并非靠揮金如土來獲得優秀人才。他們會在中后期的選秀輪次中發現被埋沒的“鉆石”，簽下被忽視的但可以起到補充作用的老將，或是那些對于簽一份破紀錄合同不感興趣的超級巨星。 

我們在尋找價值，特別是在創始團隊和執行團隊之外尋找價值。

創業tip 2：

不一定聘請前5%的人才。

一旦我們請了前5%的人才，收益就開始急劇下降。事實上，我從來沒有看到有哪個所謂的“夢之隊”的頂尖員工，是想通過努力節省預算和犧牲個人時間去完成項目的。 

聘請前5%的人才不僅需要很高的費用，還存在被挖角的風險。當別人能付足夠多的報酬，他們會覺得再不辭職就很愚蠢了，這是人之常情。 

對我們而言，理想的求職者總是在尋求某種職業上的躍遷。他們希望轉換行業、擺脫舊環境、承擔新責任，或者只想讓自己不再像一臺機器上的螺絲那么無足輕重就好。 

吸引這些人的方法是誠實和直接。可能他們不是在找最佳工作，或者試圖迅速實現財務自由，而是在尋找改變、成長甚至是自己的終身事業。要向他們強調的應該是這些東西，而不是金錢報酬、晉升機會和其他享受。 

把Automated Insights賣給一家私募股權公司三年后，我離開了。接下來，合乎邏輯的選擇似乎應該是擔任CEO來挽救一家苦苦掙扎的公司，或者再次重新開始屬于自己的事業。 

后來，我選擇去Spiffy。在那幾個月里，我情不自禁地一直在思考，在汽車行業建立服務市場所面臨的挑戰。他們讓我做出這樣的選擇，靠的不是金錢、榮譽或者自主權，而是給我帶來的挑戰、機遇與歸屬感。

成功的關鍵是“替補”

每個初創企業的員工最后都會分為A隊和B隊，不管我們把人才標準設立得如何，預算與所處階段是怎樣的，都會有最頂級的員工和表現中等的員工。

創業tip 3：

我們的成功取決于B隊，而不是A隊。在初創企業尤為如此，成功的關鍵是“替補”。

這樣的錯誤很常見：領導者關注的都是表現最出色的員工，而讓表現一般的員工“自生自滅”。盡管他們不一定會把每月最佳員工的照片掛出來，但卻會給優秀員工幾乎所有的機會。更糟糕的是，他們一般不理會表現普通的員工，對他們的期望值也很低。 

讓最佳員工探索自己的成功方式，然后把注意力放在培訓培養表現中等的人員上。因為當優秀員工被挖角的時候，留下來的是他們。 

在Automated的時候，我更進一步，開創了Guide項目。每隔六個月，每位員工就會隨機與另一名員工打交道，并向對方學習。學的可能是管理知識、行業趨勢、技術創新或者任何能促進他們職業發展的東西。通過這個項目，企業獲得了驚人的回報。

一些壞消息

每個創始人、領導者、管理人員都會反復做同樣一個噩夢——早上來到辦公室的時候，我們收到優秀員工的信息，他們需要盡快進行五分鐘的會面。在關上會議室門之前，我們已經知道他們找到了其他工作。他們認為那是個千載難逢的機會，他們要離開了。 

當這一切發生時，想要改變這一決定已經太晚了，可能在六個月前就已經晚了。 

那么讓我們回到六個月前，看看我們哪里錯了。員工離開的原因有很多，但歸根結底可能是下面的這些： 

? 我們聘用錯人了

我們沒有堅持最重要的價值，聘請到了一些我們認為可以改變、并喜歡我們的人，但事實并非如此。 

? 他們的滿意度不再是公司的KPI

換句話說，我們對收入、利潤、渠道或者其他指標的重視程度勝過這些員工的滿意度。 

? 被表現不佳的人員排擠

我們很容易忽視的是，如果不加控制，表現不佳的員工會排擠表現出色的團隊成員。 

? 他們得到了其他公司提供的機會

最后這一條是最重要的原因。

創業tip 4：

大多數時候，我們最多只能和最優秀的人才共處三年。

無論他們來的時候就已經是最佳員工，還是經過培訓、培養成為最佳員工的，即使情況再好，三年后，雙方的回報都會開始下降。 

和所有問題一樣，如果我們不制定計劃，就會造成嚴重后果，而制定計劃也是我們應該做的。我們必須假定三年內最佳員工要么和我們一起創造不同，要么可能就要離開。我說的不只是崗位變動或者承擔更多責任，而是他們要徹底做出改變。 

在80%的情況下，我們都需要制定計劃；在另外的10%情況下，這些優秀人才會繼續有突出表現，并且讓三年時間變成四年、六年甚至是十年；而在剩下10%的情況里，他們會安于現狀，從表現最優秀的員工名單中消失。 

有時候我們需要放手，讓想離開的人離開。討價還價很難有真正的效果，要么我們會上當，要么這個人會在短期內再次為其他更好的條件離開。 

提升或淘汰表現不佳的員工可能更難，但是我們還是要積極去做。每個公司都有A隊和B隊員工，但有的員工還會落到C隊。C隊是不應該存在的，因為它可能占用太多資源和管理注意力，所以我們需要設定時間、資源限制，讓他們快速重回B隊。但如果做不到，做出淘汰決定時就不要遲疑。