真正的需求是人力資源工作怎么樣更有力地去支撐公司的業務和戰略，驅動這個戰略目標的實現，這是很多企業非常頭疼的一個問題。所以，我們就要找到從人力資源工作到戰略的關鍵邏輯。

這個邏輯是有的。講到這，我們在去年的時候翻譯了很多本非常經典的書，包括從講組織創新和變革的《無邊界組織》到最新的《ATD人才管理手冊》，到描述未來工作趨勢和挑戰的《未來的工作》，再有就是我們要說的《重新定義人才》。這本書的邏輯非常簡單，就是你要想人力資源工作能夠更有力，你就不能撒胡椒面，要能夠找到一些驅動戰略執行的關鍵點。

這個關鍵點是什么呢？

關鍵點就是我們要識別出我們公司關鍵的成功要素或者戰略性的能力，然后基于這個戰略性能力，識別出我們的關鍵性崗位。

我舉兩個例子大家就比較明白了。

例子 1

一個例子就是經常講的這個華為的“少將連長”。 2013年，任正非先生在參加市場部大會的時候提出了“少將連長”這個概念。

這個背景是這樣的：

2008年華為的體系建的已經是非常好了，華為這時就提出要授權一線。授權一線持續了五六年的時間，到了2014年的時候就發現，公司業務最重要的一個快速增長點是軟件和服務業務的增長，原來的硬件業務的增長已經放緩甚至是趨于負增長了。那么軟件和服務業務都是以項目的方式來交付的，而當年華為運作了9000多個項目，項目管理的水平是參差不齊的。很多海外辦事處下面掛了很多個項目，管理幅度已經過寬了。一線的同事也提了一個需求，就是我們公司是以奮斗者為本，我們希望公司能夠劃小經營單位、為我們提供更強的激勵，我們做的好，我們希望能夠分享到更多的成果。

在這個基礎之上，華為就提出一個組織變革的方向，就是打造以項目為中心的眼鏡蛇式組織。前端小型化、特種部隊化；后端網絡化，能夠有效地整合資源、敏捷地支持前端。這個其實也是效仿了美軍的作戰方式。我們看到美軍現在的作戰其實很少大規模作戰，都是特種小分隊去克服一個個具體的難題和項目這種模式。

那么在這個模式之下，任正非就非常敏銳地發現了一個問題，這個問題就是：項目經理，就是一線的這個主管、指揮官就變得非常重要。任正非的講話里面談到，在過去傳統的管理金字塔這個框架之下，這個一線主管是個非常不起眼的職位，但是在今天我們業務增長的邏輯之下，在今天的這個情景之下，他們面對的是客戶的CEO和高管團隊，要解決的是一些非常困難的問題。所以，這個崗位的人員配置，必須要加強，通過人才的加強來去推動我們整個組織變革目標的實現。這是他提出少將連長的一個非常重要的邏輯。

在這個基礎之上，華為甚至、我看他最新一次講話談到要在這個崗位上打破原來以崗定薪這個傳統方式，就是要通過激勵的手段吸引更多的資深管理者愿意到一線去擔任這個項目負責人這個職位。

所以這就是一個非常典型的例子。

例子 2

我們要找到驅動業務發展和組織變革成功的關鍵點，還包括我們講了很多次的、大家可能都比較熟悉的“迪斯尼的清潔工”的例子。為什么迪斯尼對清潔工那么重視？他們對清潔工的培訓做的是非常細致的。我看到一個報道說，打掃衛生的那個掃帚都是有三種類型的，不同的掃帚適用不同的情況。還包括要特別培訓他們拍照的技巧，要掌握十幾種高級相機的使用。這個對大多數的清潔工來都是匪夷所思的，那為什么他們要做這個工作呢？

就是因為他們看到，他們自己的戰略性能力就是打造獨一無二的游客體驗，而游客在游園過程當中，對接觸點的體驗好壞，對于他整個的滿意度、體驗的話是非常有影響的。那游客在整個游園的過程當中，清潔工就是他們經常求助的對象，比如抱小朋友啊、走路迷失了呀，還包括拍照啊等等各個方面。所以迪斯尼敏銳地發現，如果能夠去打造一支能夠提升客戶體驗的清潔工隊伍，對于它的整個核心能力的建設是非常關鍵的。

這就是我們談到的一個關鍵問題：

第一步，你要能夠識別你的公司成功的一些戰略性的能力、關鍵成功要素；

第二步，然后基于這個關鍵成功要素識別出你的關鍵崗位；

第三步，再基于這個關鍵崗位來盤點一下你現有的關鍵崗位上的人員，他們的崗位勝任度是怎么樣的？然后要做一些必要的人員的調整，包括培訓發展；

第四步，在這個基礎之上還有一個非常重要的工作就是：要針對這些關鍵崗位和關鍵人才采取一個差異化的或者傾斜式的激勵政策，讓這些為公司做出貢獻的人員得到相應的回報。

我們可以看到好多公司的獎勵政策其實是在逼迫優秀員工離職，因為過于強調內部公平會讓很多真正優秀的員工感覺到不公平。這是一個在很多企業非常常見的問題。

在這個邏輯之下，第五步就是我們要重新設定我們人力資源部門的評價指標。我們要把重心放在我們是不是為關鍵崗位盡快地補充到了優秀的人才、關鍵崗位空缺率是怎么樣的、這些崗位上人員的勝任度是怎么樣的等等這些方面。杠桿點上的這些人才隊伍的建設對于企業的成敗來說是更加重要。