我們怎么樣能夠去敏銳地捕捉公司的業務和組織的變化，讓人力資源的重點工作跟它匹配起來。這是一個非常重要的問題。
首先我們要能夠去捕捉企業的變化。因為業務的變化一定是每年都會有的，有的可能會劇烈一些，有的可能會平緩一些，只有當我們能夠捕捉到這些變化，才能夠抓住一些戰略性的機會。這里面我覺得有幾個方面的變化需要關注，它們背后都蘊含著大量的組織和人才建設的需求。
第一個方面就是公司的產品發生了變化。
我舉個例子，比如IBM，其實IBM在上個世紀93年、94年那時候整個公司瀕于崩潰，兩年連續虧損將近一百億美金。然后郭士納上任以后對公司做了一個整體性的戰略定位的調整。這個調整就是從原來的“賣產品”到“賣整體的IT解決方案”。因為他的很多大客戶都認為，賣產品很容易，但是這些產品的整合、軟件的整合很難，所以希望有一個公司能夠提供完整的IT解決方案。
郭士納就發現，那就發現其實IBM是全世界范圍內少數的兩三家能夠提供完整IT解決方案的公司之一，所以他們就做了這樣一個轉變。那么這就意味著IBM為客戶提供的產品和服務發生了變化，而這個變化傳導到整個公司的話，很顯然有一個崗位的人員能力的要求跟以前比是截然不同的，這就是他們的客戶經理：賣產品的銷售能力，跟賣解決方案的銷售能力是完全不一樣的。
所以他們就邀請了一干專家來研究“解決方案”的銷售流程，做了最佳實踐的萃取和提煉標準化，然后圍繞這個流程設計了一個培養項目來提高大家的“解決方案”的銷售能力。
這就是一個典型的例子，當公司的業務或者產品和服務發生了變化以后，我們要能夠去思考在這個變化背后，對我們的組織和人才建設提出了哪樣的要求。
第二個方面就是客戶的群體發生了變化。
當客戶發生了變化以后，對我們來說也會有一些新的要求，最重要的一點可能還是對我們一線的銷售會提出一些新的需求。當然這里面還會有各種各樣的情況。我舉兩個例子。
我們在做培訓的時候有一個朋友談到，他們是做服裝的，后來專賣店的定位發生了一些調整。原來是做普通款，現在做的是高端產品。那很顯然，這個產品變化本身所帶來的一個問題就是客戶的變化。這跟IBM不同，IBM的產品改變了，但它面對的主要客戶還是一些大企業的首席信息官。但在這個例子當中，他們的客戶就變成了新的消費群體，那么跟這個群體打交道所需要的能力，對店員來說很顯然就是不太一樣的了。所以后來這位朋友反思說：“其實我們在這個店員的相關能力的提升方面做的是不夠啊，他們可能還是用原來的對待客戶的方式來對待新的客戶，那很顯然就是有問題的。”
第三個方面就是客戶的需求發生了變化。
例如前段時間在銀川的一家企業做研討，他們的客戶原來的訂單周期是三個月，現在的訂單周期變成了一個月，這就意味著客戶的需求發生了很大的變化。那么這個變化倒推到人力資源、倒推到我們組織的工作當中，我們就會發現：
首先，怎么樣去加強跨部門的協同？
原來的設計周期可能都得要一個月，而現在客戶的訂單周期總共只給你一個月，那你應該怎么辦？
然后，對銷售員的考核也要發生調整。
我們研討以后認為，銷售員要盡可能地去賣標準化的產品。那如果你的考核機制不去做牽引的話，他們可能就會盲目地答應客戶的需求，因為他如果是按照銷售額去提取獎金，那就會產生這樣一個傾向，所以你要做調整，等等。
這些變化就是人力資源工作的機會點。這是第二個方面，就是客戶或者客戶需求發生了變化。
第四個方面就是組織的地域或者組織的規模發生了變化。
就比如組織擴張帶來的需求吧，有的公司原來在一個城市變成在多個城市，要進入到不同的區域、甚至進入到不同的國家去。然后我們要設立總部，馬上就會產生總部的定位問題，如何定位來避免總部走向官僚主義，跟一線公司怎么樣去協同等等。這個組織的形態發生變化以后、層級發生變化以后，這里面就會有大量的組織和人員建設的需求。
第五個方面就是公司整體的業務發生了變化。
比如說原來的主營業務之外又開辟了一些新業務，那么這個新業務產生以后，在企業當中會面臨幾個問題：要厘清楚新業務跟老業務間的關系，包括怎么樣來為新業務配備合適的人才，原來的老人可能不懂新業務怎么辦，如果從外部招聘人員，空降兵短時間不能夠融入組織又怎么辦？
還有一個就是，很多企業還是會用一些老業務的管理和評價的方式去對待新業務。其實你在做一些創新業務時，你不可能一上來就能夠想清楚它能夠貢獻多少利潤、做多大規模。那你這時候怎么去評價它？北方有一家特別大的集團，我跟他們溝通這個問題。他們說，我們有的業務板塊的目標定到說五年以內規模要進入一線梯隊，但是公司拼命考核我們的利潤，因為對成熟業務都是這樣考核的。我說，那這個肯定就是你們的問題啊，你們想要的跟你們考核的是不一致的，最后你想實現你這個業務目標，很顯然會困難重重。這就是說，如果公司又開展了新業務，那么怎么樣才能夠去培育和發展這些新業務，對我們的組織、對我們的績效和人才管理又會產生哪些新的挑戰。
第六個方面就是組織快速擴張時對人員能力提升的需求。
比如說快速擴張時，后備梯隊的建設、人才的招攬、包括空降兵的融入等等這些方面，其實在企業當中都是會面臨很多的挑戰的。
所以，這是我們要考慮的，我們要敏銳地去分析，明年或者說2017年公司跟2016年最大的變化在哪里，然后我們圍繞這個變化去思考我們人力資源部門的工作，重心或者關鍵的議題是在哪里。這樣，我們才能夠把握住業務的需求和關鍵點，讓人力資源部的工作更好地貼近業務、貼近戰略。
