為什么在互聯(lián)網(wǎng)時代，員工的跳槽率增加？為什么很多員工不愿意長期留在企業(yè)？除了前文所述幾個原因之外，還有下面幾個因素：

因素一：企業(yè)所處的行業(yè)前景十分重要。企業(yè)所處的行業(yè)如果缺乏核心競爭力，沒有發(fā)展前景，或者行業(yè)很容易被互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所顛覆，員工離職率勢必很高。

因素二：企業(yè)要提供有意義、有氛圍、有挑戰(zhàn)性的工作機會。否則，員工離職率會增加。企業(yè)如果按部就班，行政官僚，短期績效評估，年輕員工潛力不會被激發(fā)，消極怠工，遲早離開公司。不要說企業(yè)，即使北京大學(xué)這兩年的年輕員工離職率也比幾年前高出幾個百分點。2017年，我?guī)W(xué)生參觀了很多創(chuàng)新組織，如ofo、優(yōu)客、空中食宿等中外企業(yè)，那里的員工看上去開心、愉悅，他們的工作極具挑戰(zhàn)性，公司提供了富有挑戰(zhàn)的職業(yè)平臺，文化氛圍相當(dāng)人性化。

因素三：激勵機制不到位。員工離職的重要原因之一是公司對員工的付出沒有兌現(xiàn)承諾。企業(yè)競爭進一步加劇，如果企業(yè)對員工只要求付出、勤奮、加班，物質(zhì)精神激勵機制不到位，員工流失率勢必增加。不論是國企、民營、還是跨國公司，員工的忠誠度勢必下降。

銷售額已達6000億的華為公司，任正飛的股份卻只有1.5%左右，因為任正非明白：財聚人散，人聚財散。華為的管理激勵體系，就是讓每個員工在奉獻之后得到豐厚回報。

因素四：員工離職與公司高管領(lǐng)導(dǎo)力缺失有直接關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力專家?guī)鞚伤购筒ㄊ兰{曾提出領(lǐng)導(dǎo)力的五種行為：身體力行、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心。他們通過30多年調(diào)研，發(fā)現(xiàn)卓越領(lǐng)導(dǎo)者身上通常具備四種素質(zhì)：待人真誠（honest）、有預(yù)見性（visionary）、稱職勝任（competent）、鼓舞人心（inspiring）。不具備這四種素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)力的五種行為只是空中閣樓。仔細觀察今天的創(chuàng)新企業(yè)、國企、跨國公司中的離職現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)力缺失就是凸顯導(dǎo)因。

CHO/HRD要做好的五件事

實踐證明，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)無法改變?nèi)说谋拘裕谀撤N意義上來講還放大了人的弱點。那么，此時企業(yè)人力資源的CHO/HRD要協(xié)助組織的一把手做好五件事情，挖掘企業(yè)人才的潛質(zhì)和潛能，提升管理者的自我認(rèn)知和領(lǐng)導(dǎo)力，實現(xiàn)新時代的組織目標(biāo)。

第一，協(xié)助CEO招聘、培養(yǎng)、保留一流人才。這是人力資源管理者在新時代的工作重點，要付出巨大努力，特別要提升自身識別潛在人才的判斷力和洞察力。要做到這點，CHO/HRD自身要具備清晰的價值觀，做正確的事情，堅持致良知、真善美，學(xué)會選人，把這些當(dāng)做頭等大事來做。為此，CHO必須得到CEO的授權(quán)和高度信任，成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新合伙人。

第二，協(xié)助CEO從事組織設(shè)計和組織變革。德勤在2017年全球人力資本報告中，訪問了130個國家的組織：今天組織遇到最大的挑戰(zhàn)是什么？意想不到的回答是：最大挑戰(zhàn)是組織設(shè)計。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，采用什么樣的組織設(shè)計和架構(gòu)，讓員工能夠從等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)官僚體系束縛中解放出來是個艱巨挑戰(zhàn)。新的組織架構(gòu)扁平、靈活、權(quán)力下放、去中心化，可以釋放員工的潛能和積極性。一些超級央企和大型國企，組織變革十分艱難，原因之一就是組織中的等級行政概念根深蒂固，既得利益阻力很大。

相比之下，世界級互聯(lián)網(wǎng)公司，比如說谷歌，正在實踐一種非常有效的網(wǎng)絡(luò)組織。另外一些公司把傳統(tǒng)組織架構(gòu)細分為6-7人小的戰(zhàn)斗小分隊，比如說海爾的“人單合一”。稻盛和夫敬天愛人的哲學(xué)理念，加上阿米巴數(shù)據(jù)管理的微型組織架構(gòu)，至今為止保持日航在世界航空公司中高效率、高利潤的領(lǐng)先地位。

如果企業(yè)最終目的是為了“創(chuàng)造客戶”，這種靈活性的組織架構(gòu)讓員工和客戶的距離大大縮短，企業(yè)效率迅猛提升，對人才長期開發(fā)和培養(yǎng)也有積極的作用。

第三，協(xié)助CEO從事績效機制改革。彼得·杜拉克重視績效，他曾講過，組織必須實現(xiàn)三方面的績效結(jié)果：直接成果（銷售+利潤）、價值的實現(xiàn)（社會效益）和未來的人才開發(fā)（后繼有人）。

傳統(tǒng)組織最大弊病是把重點放在短期業(yè)績效上，忽視企業(yè)的社會效益和人才的培育和開發(fā)。完全依賴傳統(tǒng)短期KPI績效方法，造成短期行為，在市場環(huán)境不好時，產(chǎn)生巨大的負能量，影響公司長遠發(fā)展大計。KPI本身對短期績效有積極作用，但其結(jié)果無法保障企業(yè)長期發(fā)展績效，更無法讓組織均衡發(fā)展。

現(xiàn)在，很多企業(yè)正在研究實踐多種試圖充分發(fā)揮人的潛能的管理機制，比如合伙制、分享制、分權(quán)制、期權(quán)制等，但是成功案例不多，挑戰(zhàn)最終還是人性的根本問題：如何在不同的機制中真正相互信任，相互合作，實現(xiàn)共贏。

戴明管理哲學(xué)14條原則中，除了運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)方法把控產(chǎn)品質(zhì)量（TQM+TC），還特別強調(diào)對員工的正面引導(dǎo)和激勵，全力調(diào)動一線員工的積極性，把次品和浪費杜絕在生產(chǎn)流程之中。日本制造業(yè)的成功和利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)從事生產(chǎn)服務(wù)管理的現(xiàn)實，證明了戴明觀點的正確性和前瞻性。

企業(yè)人力資源CHO/HRD 應(yīng)該積極培訓(xùn)企業(yè)員工的數(shù)字概念和統(tǒng)計基礎(chǔ)理念，幫助管理者提高運用數(shù)字管理的能力，有效利用大數(shù)據(jù)、云計算，提高企業(yè)產(chǎn)品+服務(wù)質(zhì)量以及運營效率。

第五，提升管理者跨文化管理能力/領(lǐng)導(dǎo)力。大批企業(yè)走出國門，海外并購風(fēng)起云涌。然而統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，海外企業(yè)并購的成功率不到30%。關(guān)鍵原因是中國企業(yè)的全球化意識薄弱，跨文化人才稀缺，對國際化行為準(zhǔn)則和全球化文化價值不熟悉、不理解，軟實力薄弱，最終導(dǎo)致海外并購過程中文化沖突不斷，成功案例屈指可數(shù)。

互聯(lián)網(wǎng)時代下的企業(yè)人才管理，要具備全球化視野，建立共享的企業(yè)文化，招聘全球化的一流人才，并對公司核心人才進行全球化文化、理念、素質(zhì)、能力、軟實力的培訓(xùn)。

華為進行國際化/全球化20年，吸取了IBM豐富的國際化經(jīng)營理念和經(jīng)驗，摸爬滾打出自己的一片天地，培養(yǎng)了大批全球化/國際化人才，值得企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。