阿里和京東的加碼，家樂福、永輝超市等線下龍頭的虎視眈眈，雅堂小超、中商惠民等新興企業(yè)的all in，以及美宜佳、芙蓉興盛等品牌的本地化布局，讓整合“夫妻老婆店”的市場成為競爭紅海。企業(yè)如何才能擁抱新零售，并且成功突圍？

2016年10月13日，馬云在云棲大會上提出了“新零售”的概念。不知不覺間，新零售已經(jīng)走過了一個年頭，業(yè)界也將2017年定義為新零售元年。電商流量的趨于飽和，以及消費升級和人工智能的大潮，一來讓零售業(yè)迎來了技術(shù)變革的風口，二來讓線下零售的價值被重新認知和定義。

值得注意的是，8月28日，阿里巴巴零售通推出線下加盟項目——天貓小店；今年4月份，劉強東也表示五年內(nèi)京東要在全國開設超過100萬家便利店。兩大電商巨頭的加碼，家樂福、永輝超市、華潤萬家等線下龍頭的虎視眈眈，以及雅堂小超、中商惠民、愛便利等新興企業(yè)的all in，加上美宜佳、芙蓉興盛等品牌的本地化布局，讓整合“夫妻老婆店”這一市場瞬間成為競爭紅海。那么如何才能擁擠賽道中突圍，同時擁抱新零售？我們分析了幾家代表性企業(yè)，得出了以下關(guān)鍵點。

1、渠道快速下沉，實現(xiàn)規(guī)模化凱度零售的數(shù)據(jù)顯示，目前中國有近700萬家包括夫妻店在內(nèi)的小店，它們貢獻了整個零售渠道40%的出貨量。其中約30%的夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，46%在三四線城市和縣級市。眾所周知，規(guī)模化是快消品B2B行業(yè)命題成立的大前提，阿里和京東的品牌背書足以影響從一線城市到農(nóng)村市場，這為他們快速跑馬圈地帶來強大的自然流量。目前阿里零售通已覆蓋50萬家小店，京東掌柜寶覆蓋了30萬家。

而對于沒有巨頭光環(huán)的創(chuàng)業(yè)公司來說，規(guī)模化的時間窗口已經(jīng)越來越短，用雅堂小超聯(lián)合創(chuàng)始人嚴榮康的話來說，如果現(xiàn)在進入這個行業(yè)基本已經(jīng)沒有機會了。所以雅堂小超的做法是，從去年10月開始，通過“換門頭、接系統(tǒng)、拿補貼”的加盟方式，趕在巨頭發(fā)力之前迅速入場。短短一年，全國范圍內(nèi)已精選出的38000多家社區(qū)小店通過補貼方式接入了雅堂小超的門頭和系統(tǒng)，今年年底這一數(shù)字將達到50000家。雖然做法略顯激進，但效果立竿見影。

2、智慧供應鏈已只是敲門磚供應鏈對于快消品B2B行業(yè)來說，是核心能力，也是最基礎(chǔ)的能力，剩余的服務都必須嫁接在供應鏈之上。而智慧供應鏈能力又可以分為商品、倉儲物流、金融等幾個維度。

對于阿里的天貓小店，大體系內(nèi)的螞蟻金服可以提供很好的金融保障。但從商品和物流角度，天貓小店延續(xù)了阿里的基因，搭建開放平臺召集品牌商入駐，品牌商將商品送到零售通的區(qū)域倉庫，貨權(quán)并不發(fā)生轉(zhuǎn)換。但由于菜鳥網(wǎng)絡是一個物流調(diào)配平臺，天貓的物流建設重心在一線城市的網(wǎng)上超市業(yè)務，所以對于商品的把控能力以及三四線城市的配送能力其實也有限。反觀自營的京東，商品和物流是其優(yōu)勢，可觸達的區(qū)域也比較深。但由于本身電商模式已經(jīng)夠重，再要往邊緣渠道推廣供應鏈業(yè)務的拓展是難點。

巨頭也有難以轉(zhuǎn)身之處，而創(chuàng)業(yè)公司的機遇往往存在于此。例如中商惠民、51訂貨，將大部分的資金和精力用于自營供應鏈的建設，并且已經(jīng)筑起了相當?shù)谋趬尽＝衲?月-10月，雅堂小超也相繼在成都、武漢、重慶、深圳、長沙、濟南、杭州、石家莊、鄭州、西安、北京、廣州開設倉儲物流中心，實現(xiàn)精益化倉儲規(guī)劃、精細化庫內(nèi)運營、全方位智能化作業(yè)，同時結(jié)合實時大數(shù)據(jù)為商家提供智能供貨服務。嚴榮康表示，在跑馬圈地之后，各家的重心都會放在供應鏈建設上，雅堂小超已經(jīng)與中糧集團達成戰(zhàn)略合作以進一步完善供應鏈的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時他認為，雅堂小超未來并不會通過標品的差價來獲取利潤，保證標品低價的基礎(chǔ)上，開發(fā)自有品牌商品和供應鏈金融是兩個主要的發(fā)展方向。

3、線上下融合+深度精細化解決方案用阿里零售通產(chǎn)品中心總經(jīng)理劉劍峰的話來說，新零售帶給夫妻老婆店的是數(shù)字化、智能化和鏈接能力。所以要想建立夫妻老婆店的黏性，光有供應鏈是不夠的，必須利用門店終端建立大數(shù)據(jù)智慧管理系統(tǒng)，從而衍生出精細化管理、供應鏈金融、商品研發(fā)支持等服務型業(yè)務。在這一點上，互聯(lián)網(wǎng)出身的阿里和京東多年累積形成的強大的數(shù)據(jù)處理能力可以發(fā)揮重要作用，他們能幫助小店經(jīng)營者實時查看店鋪每日銷售額、庫存等數(shù)據(jù)，根據(jù)商品銷售排行安排補貨策略等等。這也是創(chuàng)業(yè)公司或者線下企業(yè)所欠缺的，因此雅堂小超選擇與另一數(shù)據(jù)巨頭IBM合作，打造智能供應鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)商品品類精確管理和生命周期優(yōu)化，以及數(shù)字化營銷等方案的生成。

大眾消費行為的碎片化意味著傳統(tǒng)單純依靠線下的做法將趨于失效，嚴榮康認為這也是7-11無法將其在日本的成功模式復制到中國的重要原因。新零售時代的小店的標準配備就應該有線下購物和線上即時達的雙重消費方式。線下先撇開不說，線上即時達最簡單的方式就是入駐第三方平臺或者使用第三方配送，阿里系餓了么的蜂鳥配送，京東到家旗下的達達都已非常成熟，完全可以為社區(qū)小店提供1小時達的服務。

4、精確的C端數(shù)據(jù)是“千店千面”的基礎(chǔ)新零售時代的線下門店將是集便捷性、個性化和強體驗為一身的業(yè)態(tài)。“千店千面”是快消品B2B商業(yè)模式具備強大延展性的先決條件。但要想實現(xiàn)真正的“千店千面”，就必須了解小店受眾用戶的畫像。而用戶畫像的獲得可以分為天派和地派。

天派還是以阿里、京東為代表，他們擁有區(qū)域內(nèi)網(wǎng)民的線上消費行為數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)開放給小店，可以幫助小店經(jīng)營者制定出有針對性的選品策略和營銷方案，問題在于三四線城市和縣城在網(wǎng)上購買快消品的數(shù)據(jù)并不完備，他們的線下運營經(jīng)驗也不一定足以支撐其指導小店經(jīng)營者。

地派則是真正通過線下實操積累的用戶數(shù)據(jù)，比如中商惠民，收購了愛鮮蜂，快速彌補了原來單純做B2B而難以感知C端用戶的補足；再如雅堂小超，現(xiàn)階段已經(jīng)布局了100家自營店，用以試錯、驗證想法和制定標準化運營方案，同時結(jié)合IBM的數(shù)據(jù)處理技術(shù)同時獲取線上下消費者的行為數(shù)據(jù)，嚴榮康認為自營店實操獲得的數(shù)據(jù)對于加盟商更具價值。

總結(jié)來看，快速實現(xiàn)規(guī)模化、提供強大的供應鏈支撐、擁有線上下融合和精細化運營解決方案以及C端消費數(shù)據(jù)的獲取和應用能力這四個關(guān)鍵點直接決定了快消品B2B企業(yè)的市場競爭力。阿里和京東雖然依靠強大的品牌勢能具備了獨特的優(yōu)勢，但零售業(yè)始終還是“彎腰撿鋼镚”的苦差事，雅堂小超、中商惠民們的全身心投入后是否可以與巨頭共舞，我們拭目以待。