新零售起跑之時，商業的底層邏輯在不斷的調整變化，顧客，其實一直在那，只不過，我們得分析他們愿意及為什么去哪。企業所做的流量策略，核心是贏客，而這個“做”，有不同的層級，會產生不同的層次。
1
企業的顧客認知層級決定策略層次
以客為尊，對零售來說天經地義，而對顧客是“主動來”還是“被動來”的認知，則是企業的策略前奏。如果你認為顧客需被撩，那么企業的心智一定是思慮營銷，擴大宣傳，增加所有與之適配的商業要素；如果你認為顧客應該主動上門，那么企業的著力點應該是去構建顧客忠永的價值要素。顯然，后者更難，但一旦塑形，顧客趕都不走，并且會自帶動能。
從長遠來說，所有被吸引而來的顧客，最后都會主動流失！所以，企業可以做營銷和價格戰，但核心認知一定是用價值輸出聚客。而要輸出什么，則是這個時代最大的疑問，今天，一定該是本質基礎上的全新要素。
有人說應該兩者兼顧，但對很多企業來說這是個單選題，最后只有一種表征！所以，有的企業營銷見長、有的商品見長、有的管理見長、有的服務見長，這是企業的特質，也是企業的境界。
2
企業要真正解析重構人貨場
不知道有多少人真正理解，從過去的場貨人，到今天的人貨場，是一種巨大的邏輯變革，這其中變了什么，革了什么？
首先，商業的發動力完全變了。過去，從填滿場子要素出發，先裝滿了再調整，場子特性決定放什么貨、賣給什么人；而今天則是定位什么人，供應什么內容，從而生成為什么場，思維的動力因及由此調動的資源規模出現蝶變，雖然先后仍有互動循環，但奇點邏輯和第一性原理完全不同。
其次，承載的內容變了。以場子來規劃，資源的限制決定承載內容的限制；而從人端發起，內容則可無限延展，貨，會升級為一組更具邏輯的方案，而場，則變化為有形和無形相融的鏈接，線上、店外、第三方乃至人本身，都可以實現意義承載，如盒馬、鮮食演義、超級物種、小米之家等，除了物理空間的買賣，更有社交、樂活和情感的包含。
第三，效率變了。過去，場與貨、貨與人，適配度上總是存在極大耗損；而從人出發，環節高度匹配，熵增基本為零，邊際成本甚至為負，相對效率則必然激增。當購物中心大數據一直知道某位顧客某天會來消費某些內容，那她效率便不單是“更快了”那么簡單了。
第四、顆粒度變了。從人出發，技術、管理、營銷、運營、物流的運作顆粒度不再僅以司別、業種、部門或類別等內部維度，而更要以場景、生活方式、社群標簽、生活哲學等評估，數據集采需要新的范疇和頻率調整，營運需要即時反饋、高頻自檢和快速迭代。盒馬提出去客單價理論，它的營銷便不再以周或天理計，這樣才有時時、人人不同的場景提案。
總體而言，對人貨場的重新理解不簡單是思維轉變，更應是認知的進階。如果有人認為“不就以顧客為中心嗎”，我們只能說這與“人不就是畜生”是一種邏輯，當一件事情量變厚度臨近質變時，我們該賦予它新的意義。
3
在本質的基礎上，實現漂移
超車的時候，漂移需要更快的速度，更穩的掌控力和更深的技巧，同時，它一定是基于路況和動力系統來完成賽道占有，零售業該如此。
首先，顧客進化和消費升級速率會越來越快
過去，我們一直強調商業要進步，殊不知零售更大的挑戰是顧客的進化。技術的革命直接性帶來知識爆炸，使人在認知上形成進化加速，客群之間還會產生鏈式疊加，顧客永遠是比我們更為高深的“智人”種群，所以，商業必須快速升級。
你以為顧客是“傻逼”，騙騙就來了，那只是我們缺乏敬畏之心，今天，營銷失效、管理失效、客源流失，許多商業曇花一現、未榮先枯，歸根結底是我們與顧客進化逆差造成的結果，所以，商業必然應隨消費升級而升級。
其次，商業加速從數量型客源到質量型客源分化
顧客在那，數量會置頂，而消費容量卻有巨大可激發的空間，這要看企業如何進行新的意義覆蓋和內容疊加。一個場子，若只是賣貨，交易完成也就意味著鏈接斷線；而基于美學、情懷、態度等的社群鏈接做聚合，復購、傳播、幫帶等眾橫緯度的網絡效應就會生發，這，要求商業必須展開深度經營。
如果我們把顧客比喻成一棵樹，客群可分三類，一是枝葉型顧客，他們追求價格，忠誠度低，是典型的被動性客源；其次是樹干型顧客，他們有較強的價值訴求，也有一定的價格敏感性；三是樹根型顧客，有自己深厚的消費態度和決策哲學，忠誠度高，屬于主動性客源。企業應該立足于自己的根部顧客，深挖質量類型，人、鏈接、數據是質量的三圍。
第三，代級性鴻溝驅動零售加速代償
我們可以鮮明的體會到，對人群要素，五年一代級的局面非常鮮明， 80后1.0和80后2.0截然不同，90后、00后更加有異。商業，要像造航母一樣，使用一代，升級一代，研發一代。
否則，企業彎道超車的概率幾乎為零，所以，對很多老企業的改造，我仍持續持悲觀態度，要高速率的換心才行！時代這個東西，你不沉浸其中，你永遠無法理解它的內涵和系統性，驛客與原住民的差別不僅僅是學習曲線的問題。
4
企業要更新自己的效率系統，
需要時光機理論和造物方論
在這個大變革的時代，變，應成為本能，新需要成為必然，你還小米加步槍，那我們還有什么可談的呢？當然，企業有現實的沉沒成本問題，但經濟學上說，沉沒成本不是成本，我們只能按照更有機會、更有效率的方式去變。
我們需要時光機理論，我們需要跨到未來看現在，需要把握趨勢。這其中的核心，是對周期的理解，李笑來說：真正的趨勢要在多個周期之后才能真正實現。
對零售來說，當下熱的東西，往往要在接下來兩三波行業試業后才能成熟，形成新趨勢，像零售線上、像餐飲化，一定還會有后續的周期，而諸如移動鏈接、實時在線、科技體驗、效率運作已是現實。
所以，對傳統所有的批評和建議，我們都需要一種未來原則，需要顛的覆厚度。阿里說要做很多行業的鯰魚，企業自己更要做涅槃的鳳凰。
那么，價值適配可以有如下的重點路徑：革新技術系統---顛覆組織系統---重塑價值體系---實現商業物種創造。
（1）革新技術系統。移動互聯時代，技術系統是基礎設施，企業必須建，而且必須建新、建全、建好！它是你與顧客鏈接的基礎、定位的基礎和深耕的基礎，各種自助設備、智能體驗、無人技術、移動方案不光光應用，未來更可能是入口和錨點。
（2）顛覆組織系統。工業時代的核心思想是“管控”，而互聯網時代核心應是“自組織”，把員工當“人”，以技術為鏈，構建分享、自嗨、自驅、成長的組織體系。
今天我們也在反思，零售的未來，是否一定需要集中化、標準化、專業化和簡單化？以當下的技術現實，門店分散化、個性化、體驗化和綜合化就一定不可能嗎？我相信技術的發展，很多管理經驗鎖定的效益悖論一定會被破解，比如個性化的大批量定制在紅領成為現實，員工不管業績在蘋果體驗店成為現實，一店一景在很多個性化酒店成為現實，客服當權在亞馬遜成為現實……
（3）重塑價值體系。對很多企業來說，組織需要先毀掉價值觀，再重塑認知，馬云在阿里18周年慶典上關于理想、擔當、經濟體、不驕橫等表述，鼓動不簡單是人心，更是認知！對顧客來說，我們需要新的設計力，需要對于服務、體驗形成新的人文、藝術、審美、情懷、態度與道德設計，需要圍繞不同社群創造不同的價值標簽集合，如蔦屋家店、小米之家、新界8拾8、CC.MALL等。
（4）創造新物種。今天，如果我們的業態沒有70%以上的比例顛覆過去，我們的新店一定會走下降曲線。客群置頂，分流越來越多，我們靠什么守？所以，一定需要新的零售物種。[NextPage]
吳聲老師在《認知升級，時代的新零售思維》中給了意義覆蓋、反經驗主義、場景流（內容混合、細節設計和人格化）等方向，具體到零售業，不同的業態面臨的橫縱向寬度不一樣，所以需要的方法論也應該有不同差別，而可見的主要策略包括如下方向：
A、跨界及內容混搭：新的命名、新的設計、新的環境、新的元素、新的功能、新的業種、新的效用、新的衍生、新的分解孵化新物種，如MUJI賣菜、超級物種及盒馬們做餐飲、精品超市們搞社交以及數不清的新style潮品店等。
B、意義覆蓋挖掘：從單純的購物，到餐飲、社交、學習、親子、娛樂、共情乃至綜合生活方式方案，通過商業IP化，為此設計新的業態內容，新的商業品牌。
C、深度聚焦用戶：圍繞本地化入口和效率進行設計，通過次平臺或本地化服務，通過提供快配、本地社區、異業合資合作、其他頭部資源鏈接等，創造新內容和新商業。
總結一下，聚客，核心還是聚焦顧客自身價值，企業需要適配的價值邏輯，而不是簡單的引客思維；在此基礎上，我們必須理解“人貨場”的邏輯核心必須是“人”，因為“人”在加速進化、質量化和代變。
最后，從方法路徑上，企業需要革新技術系統---顛覆組織系統---重塑價值體系---實現商業物種創造，這樣的循環，才有可能獲得當下乃至未來的客群主力。所以我說，零售贏客，核心是新的價值，要在本質的基礎上，實現漂移！
