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動蕩時代，企業急需戰略方向上的理論指導，傳統工具已黔驢技窮。本文提出新的戰略定位理論，產業邊界、商業形態和競爭地位等三個維度，分別決定著企業的擴張路徑、商業模式和競爭策略。 

困擾

戰略理論學派林立，對方向問題卻束手無策

在企業管理實踐中，影響最大的戰略工具有以下三種。

邁克爾·波特認為，作為戰略的核心，戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動，總成本領先、差異化和聚焦策略普遍適用。然而，實踐中不存在所謂“通行”的競爭策略，波特沒有跳出運營策略層面。

艾·里斯與杰克·特勞特的定位理論影響深遠，強調產品、市場的不斷細分和聚焦。筆者認為，成為一個品類的代表之后，企業應如何擴張和進??？定位理論沒有很好地解決。

麥肯錫公司的標桿趕超戰略簡單實用。市場競爭在很大程度上就是一種趕超行為，但作為戰略實施最多只適用于跟隨型企業。值得注意的是，“最佳實踐”往往誘導企業展開同質化競爭、淺層次模仿，最終被經營指標綁架而走向崩盤。

突破

戰略定位“三部曲”，破解發展方向與擴張路徑難題

在地理學上，定位就是方向，戰略方向自然離不開戰略定位。

如前所述，雖然“戰略定位”術語日益流行，但它始終缺乏清晰、準確的概念定義，且一直局限于營銷定位和競爭策略層面。因此，企業戰略方向長期得不到相應的理論支撐，戰略規劃更是日益令人失望。

經過多年實踐探索與理論研究，筆者提出戰略定位的開創性定義：戰略定位就是企業的發展方向和擴張路徑，是在對外部競爭環境進行系統判斷、對內部資源及能力進行客觀評估的基礎上，確定企業的產業邊界、商業形態和競爭地位。

1.明確產業邊界。

所謂產業邊界，是指企業從事哪一產業或處于產業鏈的哪一環節，即業務范疇的寬度和產業鏈跨度。它回答企業“干什么”“做哪一行”的問題，這是頭等大事。

確立產業邊界有三大要點：

從客戶本質需求理解并界定產業——美國西南航空堪稱戰略卓越的代名詞，但對其成功秘訣的種種解讀，實際上普遍難以自圓其說。低成本、低價格屬于循環論證，“使用單一機型”更非什么商業機密，但西南航空為何難以被模仿？

答案就在于它們自我定位“大眾客運業”，而非傳統的航空公司：像大巴公司一樣配置資源、規劃業務和設計流程，由此創造了低價格、高盈利且優質服務的奇跡，甚至常居“最佳雇主”榜首。

飛機（航空器）不過是一種交通工具，客運服務才是真正的客戶價值主張。

抓住產業鏈關鍵環節——通吃整個產業鏈的情況比較少見，抓住產業中的一個領域或環節也能成就大企業，因此確認并掌控產業鏈的關鍵環節至關重要。

創立不久，高通就明智地放棄了手機制造業務，轉向芯片研發與軟件設計，通過技術標準制定、核心技術轉讓模式，帶動了整個通信產業生態圈的繁榮發展。

產業邊界是動態的——企業應當“歸核”聚焦主業，還是要積極走向多元化？這一戰略層面曠日持久的焦點之爭，實際上不過是一個偽命題。

從動態看，創業期、成長期的企業一定要高度專注，聚焦核心產品與服務；企業做強做大、特別是躋身行業第一陣營后，就必須及時拓寬產業邊界或啟動產業升級，否則難免遭遇“天花板現象”。

當初，本田利用廢棄軍用物資開發出摩托車，隨后迅速進軍汽車和汽艇（發動機）領域。2017年，本田生產的小型私人飛機出貨量超過老牌塞斯納。

誰能想到，全球首款具備雙足行走能力的類人型機器人阿西莫（ASIMO），就是本田于2000年推出的。

本田的產業邊界在哪里？他們已從“個人交通工具”，擴展到了“個人交通解決方案”。

由此可見，產業邊界拓寬的最佳路徑，就是以核心產品或服務為圓心，動態有序地逐步向外延展；且擴散半徑越小，則成功概率越大。

這就是多元化擴張的成功規律。

2.確認商業形態。

零售業中早有相應概念，如購物中心、超市、連鎖店及網店等各類業態。

我們將商業形態（Business Pattern）概念提升到產業高度，定義為企業在特定產業中的組織類型，或產業鏈上的存在形態。它所回答的是，企業（在相應產業中）“怎么干”“屬于哪一類企業”問題，其商業模式和商業本質如何？

在房地產行業中，按產業鏈順序涵蓋的商業形態依次是：投資商、開發商、設計商、建筑商、裝飾商、分銷代理商和物業管理服務商等。

在制造業，商業形態一般可分為以下三類：

加工商——亦稱代工商，一無獨立的營銷體系，二無自主的產品品牌，只能貼牌生產成品或提供半成品，淪為品牌企業的“加工車間”。

制造商——亦稱生產商，它們擁有獨立的品牌和營銷體系，一方面生產成品并自行銷售或借助代理分銷，另一方面只銷售自己生產的產品，即所謂自產自銷。

提供商——企業提供產品、服務，掌握價值鏈關鍵環節，其余環節多借助分包或外協方式；在核心技術凸顯的領域，可向客戶提供系統解決方案。

不難看出，企業轉型、升級表現在商業形態維度上，就是從加工商（產業生存起點）、到制造商（掌控關鍵環節），再升級為提供商（整合行業資源）；從提供產品、服務，最終到提供整體解決方案（抬高競爭門檻）。

身為網約車鼻祖，優步并非傳統的出租車公司，其商業形態就是提供出行解決方案，并由滴滴在中國予以發揚光大。

需要指出的是，商業形態與商業模式（Business Model）概念很容易混淆。

簡而言之，商業模式是一種在滿足客戶需求基礎上的盈利模式，并達成利益相關者的交易結構。而商業形態，則是在產業生態或產業鏈環節上得以生存、發展的組織類型暨商業本質，它決定著相應的商業模式，切忌本末倒置。

3.確立競爭地位。

競爭地位，是指企業在產業競爭中的相應位序。

所謂知己知彼，企業不僅要明確自己是從事什么產業、以什么樣的商業形態存在，還要對自己“算老幾”有清醒的認識。

在波士頓、理特兩家咨詢公司的研究基礎上，筆者提出新的行業地位分類法，并在實踐中廣受歡迎。

控制地位——憑借掌握行業關鍵資源（如特許經營權或專有技術），當市場占有率超過50%時，就具有無可爭議的行業控制力。如英特爾之于電腦芯片領域。

主導地位——競爭性領域往往難以一家獨霸，但可能有兩三家大企業結成寡頭壟斷，聯手決定產品或服務的市場價格。

領先地位——任何行業都會出現領先者（哪怕只是階段性的），它們不僅市場份額最高，而且在價值鏈主要環節居于領導地位，引領行業發展趨勢。

優勢地位——在價值鏈重要環節保持相當優勢，經營狀況良好，在市場競爭中掌握一定的主動權。

維持地位——在盈虧平衡點上下起伏，產品市場占有率無從談起，但有可能不按規矩出牌以攪亂市場。

掙扎地位——資金鏈斷裂，人才流失，債務糾紛不斷，企業隨時可能倒閉、破產。

在一般行業中，企業首先要實事求是、各就各位，不能操之過急，更不要直接對抗霸主；同時，還須高瞻遠矚，奮發圖強以不斷追求上位。當然，在創新領域中不需要論資排輩。

更重要的是，企業競爭策略首先取決于行業地位，所謂小企業講競爭，大企業重聯盟。

小企業缺乏與人合作的砝碼，只能在價格與服務上做文章，依靠聚焦、低成本以在產業鏈上分一杯羹。對大企業而言，自身綜合運營成本難免高企，打價格戰更會“掉價”，所以多傾向于強強聯合、優勢互補而攫取壟斷利潤。

從競爭到合作，恰恰是企業實現從優秀到卓越的必由之路。

總之，真正的戰略定位，必須從產品營銷與競爭策略層面躍升到產業戰略高度，從熱衷于商業模式創新深化為抓住商業形態本質，從側重市場競爭轉換到戰略合作聯盟，如此方能破解發展方向與擴張路徑問題。

延伸

戰略定位引領，戰略規劃得以走出困境

簡而言之，戰略規劃就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，但長期以來相關爭議此起彼伏：一方面，在內外部環境多變背景下，戰略目標、經營指標愈加“測不準”，線性思維的戰略規劃日益束手無策；另一方面，缺乏戰略定位基礎、沒有方向指導的方法策略無異于碰運氣，制定的規劃目標也只能是“墻上掛掛”。

戰略定位“三部曲”構成了戰略方向的“GPS”三維坐標，且因其動態性而構成四維空間；其中，產業邊界決定企業的發展方向和資源配置，商業形態決定企業的組織模式及盈利模式，而競爭地位則決定著企業的競爭策略與盈利水平。

至此，戰略定位概念暨理論工具的真正確立，為戰略規劃解決了發展方向這一核心問題——先有方向，才有方法和策略，才能制定目標和措施，而不再是“跟著感覺走”。

值得指出的是，愿景就是踐行使命所到達的理想圖景，但圖景主體絕非企業自身，而是你所服務的客戶得到、社會共同分享的，如“在疾病面前人人平等”“讓天下沒有難做的生意”。

戰略就是堅持，定位就是取舍，決策就是謀斷。與追求獨樹一幟的營銷定位不同，戰略定位力求準確、持之以恒且又與時俱進。

可以說，戰略定位概念的開創性界定、相關理論體系和實踐工具的基本完善，不僅厘清了與營銷定位、競爭策略的差異，也使得戰略規劃變得有路徑可循而走出困境。文章來源：微信公眾號zhanluedingwei