拆解一家經(jīng)營(yíng)“貨”的企業(yè)：無(wú)論是品牌、渠道、還是零售，線上還是線下，實(shí)際上都包含了A、B兩面。

       A面面對(duì)下游客戶，有企業(yè)客戶也有消費(fèi)者客戶，核心目標(biāo)是更好地“賣(mài)貨”。而B(niǎo)面則相對(duì)“低調(diào)”，需要通過(guò)供應(yīng)鏈管理，目標(biāo)是更好地“控貨”?！百u(mài)貨”和“控貨”二者相輔相成，缺一不可。

       首先說(shuō)下我們對(duì)供應(yīng)鏈管理定義的理解，供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是“端到端”的管理，除了通常所說(shuō)的后端的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商關(guān)系協(xié)同、物流倉(cāng)儲(chǔ)之外，還應(yīng)該包含前端的消費(fèi)者洞察、客戶關(guān)系管理和訂單履約，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。供應(yīng)鏈管理包含了對(duì)商流、信息流、物流、資金流的管理。

       在這篇文章里，我們先來(lái)講講供應(yīng)鏈管理的三個(gè)維度。

       通過(guò)降維的方法，將供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜N維體系投影到三維空間，我們可以把供應(yīng)鏈管理拆解成三個(gè)維度，分別是客戶體驗(yàn)（從供應(yīng)鏈角度出發(fā)的客戶體驗(yàn)，與日常提到的客戶體驗(yàn)有一定差別）、成本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金水平。

       客戶體驗(yàn)是指所能提供的產(chǎn)品類(lèi)型、數(shù)量和差異性，客戶訂單的滿足率（滿足客戶預(yù)期的交付時(shí)間、地點(diǎn)和品質(zhì)），客戶訂單的靈活度（數(shù)量頻次限制、起訂量、訂單修改）等。

       成本結(jié)構(gòu)是指前臺(tái)業(yè)務(wù)成本，包括貨的采購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)物流成本、訂單履約成本。

       現(xiàn)金水平是指所需要的營(yíng)運(yùn)資金水平，最簡(jiǎn)化的定義就是貨的庫(kù)存占款+應(yīng)收賬款-應(yīng)付賬款。

       從每一個(gè)單一維度來(lái)看，三個(gè)維度都有各自的最優(yōu)方向，客戶越滿意越好，成本越低越好，現(xiàn)金占用越少越好。但現(xiàn)實(shí)中，短期內(nèi)這三個(gè)維度之間互相影響，甚至互相排斥。

       舉例來(lái)看：

       為了降低采購(gòu)成本，我們需要往上游尋找供應(yīng)商，但越往上游采購(gòu)，就需要更早的訂單前置，同時(shí)上游的單筆采購(gòu)要求的商品數(shù)量往往較大，這些都會(huì)增加我們的平均庫(kù)存水平和資金占用。

       為了提升客戶體驗(yàn)，我們需要豐富的產(chǎn)品類(lèi)型、數(shù)量、差異性和可得性，這會(huì)增加我們的備貨庫(kù)存，同時(shí)更多的產(chǎn)品類(lèi)型和差異性也會(huì)增加采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、訂單履約的復(fù)雜性和成本。

       為了降低資金占用，我們需要減少庫(kù)存，下游縮短付款時(shí)間，上游拉長(zhǎng)付款時(shí)間。那么客戶體驗(yàn)就會(huì)遇到挑戰(zhàn)，采購(gòu)的成本會(huì)有所上升。

       因此在短期內(nèi)我們需要根據(jù)自身的資源稟賦、發(fā)展階段、市場(chǎng)條件和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)平衡這三個(gè)維度的選擇。

       唯物辯證法告訴我們事物之間的對(duì)立和統(tǒng)一推動(dòng)著事物的進(jìn)步和發(fā)展。那么從中長(zhǎng)期的角度來(lái)看，這三個(gè)維度是否有統(tǒng)一的方向呢？

       我們可以做一下簡(jiǎn)單的推演，客戶體驗(yàn)影響公司的收入，成本結(jié)構(gòu)決定了公司的業(yè)務(wù)成本，二者的差就是公司的經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)，而除以現(xiàn)金水平，就得到了營(yíng)運(yùn)資金的投入產(chǎn)出率。三個(gè)維度各自的優(yōu)化會(huì)一起導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率的變大，從上圖來(lái)看，就是“三棱錐”的體積變大。進(jìn)而我們可以說(shuō)，供應(yīng)鏈管理“控貨”的中長(zhǎng)期的統(tǒng)一方向是營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率的“最大化”。

       了解了上述三個(gè)維度的短期內(nèi)生矛盾性和中長(zhǎng)期統(tǒng)一的方向之后，就可以指導(dǎo)我們?cè)谕顿Y中面對(duì)各種經(jīng)營(yíng)“貨”的企業(yè)時(shí)，從供應(yīng)鏈的角度，進(jìn)行分析和評(píng)估，判斷商業(yè)模式的可行性、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展趨勢(shì)。

       最后，我們觀察一下經(jīng)營(yíng)“貨”的企業(yè)的高管組織架構(gòu)，一般來(lái)說(shuō)，會(huì)有CEO、營(yíng)銷(xiāo)/市場(chǎng)負(fù)責(zé)人、采購(gòu)/物流/供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。除了CEO，各自都有明確的職能和目標(biāo)（KPI）。

       －營(yíng)銷(xiāo)/市場(chǎng)負(fù)責(zé)人為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)負(fù)責(zé)，客戶滿意度最重要。

       －采購(gòu)/物流/供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人為貨的采購(gòu)、交付負(fù)責(zé)，降低成本是核心。

       －財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理公司現(xiàn)金流，維持高流動(dòng)性是要?jiǎng)?wù)。

       可想而知，根據(jù)供應(yīng)鏈管理的三個(gè)維度的短期內(nèi)生矛盾性，相互之間的“沖突”就如同家常便飯一般，特別是在公司增長(zhǎng)放緩，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候。

       因此經(jīng)營(yíng)“貨”的企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)非常有必要建立起供應(yīng)鏈管理的認(rèn)知體系。明確彼此工作重心在供應(yīng)鏈管理中的相互關(guān)系，了解供應(yīng)鏈管理能力進(jìn)化發(fā)展的客觀規(guī)律，以促進(jìn)相互之間的理解和配合。

       而CEO則應(yīng)該在短期內(nèi)根據(jù)自身的稟賦、不同的發(fā)展階段、市場(chǎng)條件和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)鏈的三維度進(jìn)行有選擇性的傾斜，并同時(shí)構(gòu)建其他維度的能力，以促進(jìn)中長(zhǎng)期的平衡發(fā)展；另外CEO也應(yīng)該有意識(shí)地構(gòu)建以資金回報(bào)率為關(guān)鍵指標(biāo)的內(nèi)部考核體系，以統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)條線的職能和目標(biāo)。