與10年前相比，“生態(tài)系統(tǒng)”一詞在年報(bào)中的出現(xiàn)頻率增長了12倍。

在現(xiàn)今全球最大的10家公司中，有7家都依賴于這樣的系統(tǒng)，所有這些公司都運(yùn)用科技顛覆了所在行業(yè)乃至更廣泛的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。

生態(tài)系統(tǒng)的興起要求從業(yè)者采取新的商業(yè)思維方式——生態(tài)系統(tǒng)視角。如果我們能夠描述這一獨(dú)特視角，并厘清有關(guān)該術(shù)語使用的種種誤解和混亂，就可以為生態(tài)系統(tǒng)中有效的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)打下良好基礎(chǔ)。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)具有如下基本特征：

? 它們都是多主體結(jié)構(gòu)，由不屬于單一組織的多家公司組成。它們通過數(shù)據(jù)流、服務(wù)和資金將各方參與者聯(lián)結(jié)在一起，形成了不斷變化、半永久的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

? 這些關(guān)系同時(shí)具有競爭性和協(xié)作性，通常包含了不同產(chǎn)品和功能（比如智能手機(jī)和應(yīng)用程序）之間的互補(bǔ)。

? 最后，在生態(tài)系統(tǒng)中，參與者要隨著時(shí)間的推移，重新定義自身能力以及與他人的關(guān)系，共同進(jìn)化。

從根本上來看，生態(tài)系統(tǒng)為企業(yè)提供了一種新方法，來處理靈活性和持久性之間的平衡取舍。

一般而言，公司既可做出靈活的決策（如啟動(dòng)試點(diǎn)項(xiàng)目），也可以堅(jiān)持特定的戰(zhàn)略路徑，后者往往是達(dá)到有效規(guī)模和確保競爭優(yōu)勢所必須做到的。

有一些誤解會(huì)妨礙我們有效地構(gòu)建或使用這種新視角。與生態(tài)系統(tǒng)相關(guān)的誤解涉及四個(gè)主要方面：生態(tài)系統(tǒng)在什么情況下有意義？生態(tài)系統(tǒng)是什么？生態(tài)系統(tǒng)是做什么的？如何利用生態(tài)系統(tǒng)？

誤解1：任何時(shí)候都需要一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)

許多關(guān)于生態(tài)系統(tǒng)的咨詢建議都直接切入如何將參與生態(tài)系統(tǒng)融入企業(yè)戰(zhàn)略，事先并不考慮此舉是否確實(shí)有必要。

是否構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)是一種選擇，很多成功的企業(yè)并不依賴生態(tài)系統(tǒng)，例如，全球最大的眼鏡公司之一依視路陸遜梯卡（EssilorLuxottica）就是一家高度垂直整合的公司。

企業(yè)如何做出選擇，部分取決于潛在合作者的能力狀況，以及在本公司內(nèi)部培育專業(yè)能力的成本。商業(yè)環(huán)境也是一個(gè)影響因素。

在不可預(yù)測且可塑性強(qiáng)的環(huán)境中，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)是有意義的；而在相對(duì)容易預(yù)測的領(lǐng)域，依托靜態(tài)供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)分析、規(guī)劃和執(zhí)行方法可能更為適用。

誤解2：生態(tài)系統(tǒng)就是供應(yīng)鏈

“生態(tài)系統(tǒng)”常被用作供應(yīng)鏈的同義詞。的確，供應(yīng)商關(guān)系如果是動(dòng)態(tài)、協(xié)作式的，這樣的一組關(guān)系可以構(gòu)成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

例如，蘋果公司（Apple）與多家供應(yīng)商保持著動(dòng)態(tài)的、共同進(jìn)化的關(guān)系。

蘋果并非僅從供應(yīng)商處購買標(biāo)準(zhǔn)化部件，而是投入時(shí)間和資金，與供應(yīng)商合作開發(fā)新型玻璃或生產(chǎn)線機(jī)器人，派出工程師到供應(yīng)商的生產(chǎn)廠實(shí)地測試新工藝，并將結(jié)果反饋到自身設(shè)計(jì)中。但生態(tài)系統(tǒng)往往超越了這種伙伴關(guān)系。

誤解3：生態(tài)系統(tǒng)總是以極度開放為特征

關(guān)于生態(tài)系統(tǒng)的討論往往強(qiáng)調(diào)其開放性。正如《福布斯》雜志（Forbes）近期刊登的一篇文章所述，“那些想在生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)域充當(dāng)先鋒或有心參與這股潮流的公司，將會(huì)積極采用鼓勵(lì)開放式協(xié)作的系統(tǒng)”。

這種強(qiáng)調(diào)是可以理解的：所有生態(tài)系統(tǒng)都具有某種程度的“開放性”，因?yàn)樗鼈兩婕翱缭狡髽I(yè)邊界的互動(dòng)。但它們的開放程度和類型各不相同。任何形式的開放都以犧牲控制權(quán)為代價(jià)。一些有效的生態(tài)系統(tǒng)在接納新參與者、數(shù)據(jù)或知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面，則相對(duì)封閉。

例如，力拓礦業(yè)集團(tuán)（Rio Tinto）在數(shù)據(jù)管理方面與一個(gè)由多家公司組成的生態(tài)系統(tǒng)協(xié)作——包括微軟（Microsoft）、SAP、埃森哲（Accenture）和Avenade等——力拓選擇了這些公司作為互補(bǔ)。

其價(jià)值不在于參與者數(shù)量的最大化。該生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)是開放共享的，但開放僅限于精心選擇的圈子內(nèi)。

誤解4：生態(tài)系統(tǒng)是數(shù)字化平臺(tái)

在許多討論中，生態(tài)系統(tǒng)和數(shù)字化平臺(tái)幾乎密不可分。這個(gè)誤解的形成過程同樣很容易追溯，因?yàn)楹芏嗌鷳B(tài)系統(tǒng)的確涉及數(shù)字化平臺(tái)，Spotify、臉書和愛彼迎（Airbnb）都是現(xiàn)成的例子。但我們不應(yīng)就此把二者劃等號(hào)，而無視生態(tài)系統(tǒng)提供的更廣泛選擇。

以1994年進(jìn)入中國市場的諾和諾德制藥公司（Novo Nordisk）為例，該公司與中國衛(wèi)生部、中華醫(yī)學(xué)會(huì)、多所大學(xué)、醫(yī)師團(tuán)體、患者團(tuán)體及非政府組織合作，向中國農(nóng)村地區(qū)派遣大批醫(yī)學(xué)專家開展對(duì)醫(yī)務(wù)人員和患者的教育工作，圍繞糖尿病主題打造了一個(gè)廣泛的非數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)。

目前該公司在中國市場的糖尿病相關(guān)年銷售額為10億美元，占據(jù)了60％的市場份額。在這種情況下，數(shù)字化平臺(tái)并不是必需的。

誤解5：生態(tài)系統(tǒng)不會(huì)改變公司的內(nèi)部運(yùn)作

人們可能把生態(tài)系統(tǒng)單純視作一種公司外部的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。但是，對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的依賴，如果對(duì)公司運(yùn)營方式?jīng)]有產(chǎn)生重大影響的話，那反倒是怪事。

事實(shí)上，許多領(lǐng)先的生態(tài)系統(tǒng)公司都專注于重新設(shè)計(jì)自身內(nèi)部流程，以便更迅速地適應(yīng)生態(tài)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)變化。

例如，阿里巴巴公司的指導(dǎo)原則之一就是“將市場引入組織”。為此，該公司運(yùn)用從生態(tài)系統(tǒng)中提取的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，配以算法，使盡可能多的運(yùn)營決策實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。阿里巴巴將這種內(nèi)部響應(yīng)稱作“自調(diào)整企業(yè)”。

誤解6：生態(tài)系統(tǒng)是歷久不變的

生態(tài)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該首先是基于每個(gè)參與者能在何處、以何種方式為系統(tǒng)貢獻(xiàn)價(jià)值。這個(gè)出發(fā)點(diǎn)雖然看起來很自然，但它是基于一個(gè)假定，即我們能或多或少地了解這方面的信息。

然而生態(tài)系統(tǒng)很復(fù)雜，眾多參與者都擁有高度自主權(quán)，它們在生態(tài)系統(tǒng)中的角色也不是一成不變的。

2015年，PayPal重點(diǎn)關(guān)注與1,300萬平臺(tái)商戶之間的關(guān)系，把銀行視為明確競爭對(duì)手。后來，各家銀行開始大力推進(jìn)新支付技術(shù)，PayPal的競爭對(duì)手科技巨頭亞馬遜（Amazon）則開始提供支付和銀行服務(wù)。

時(shí)至2018年，這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)了根本性的變化：PayPal轉(zhuǎn)而與昔日的眾多老對(duì)手合作，如花旗（Citi）、大通（Chase）、巴克萊（Barclays）銀行、富達(dá)國民信息服務(wù)（FIS）和萬事達(dá)卡（Mastercard）等。

這個(gè)誤區(qū)的危險(xiǎn)在于，它會(huì)引導(dǎo)我們采取靜態(tài)的演繹式方法，完全有悖于生態(tài)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)性和突發(fā)性特征。采用這種方法，很可能令我們固步自封，或者不能敏銳感知新機(jī)會(huì)的苗頭。

誤解7：任何人都可以成為協(xié)調(diào)者

圍繞生態(tài)系統(tǒng)的一個(gè)常見假定是，任何公司——通常是指自己的公司——都能充當(dāng)協(xié)調(diào)者。而事實(shí)上，能夠勝任此任務(wù)的公司少之又少。

協(xié)調(diào)一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)需要具備幾項(xiàng)特殊資產(chǎn)——強(qiáng)大的品牌、現(xiàn)成的平臺(tái)、規(guī)?；芰?、令人矚目的共同愿景或現(xiàn)金儲(chǔ)備，從而有能力進(jìn)行探索并耐心構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)。

以玻璃制造商康寧公司（Corning）為例。該公司付出巨大的努力滿足蘋果公司的產(chǎn)品需求，并贏得聯(lián)合研發(fā)項(xiàng)目投資。盡管康寧在這方面取得了成功，但在此情境下它顯然并不是生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)者。

然而，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時(shí)很容易想入非非——畢竟，誰不希望自己的公司成為主角？即使行業(yè)領(lǐng)先的公司也應(yīng)當(dāng)仔細(xì)考慮自己是否真有能力協(xié)調(diào)新的跨行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

所有CEO都應(yīng)當(dāng)思索公司如何在一個(gè)相關(guān)的生態(tài)系統(tǒng)中經(jīng)營，而不是每家企業(yè)各自領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)屬于自己的生態(tài)系統(tǒng)。

誤解8：應(yīng)對(duì)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行控制或管理

即使身為協(xié)調(diào)者，也只能對(duì)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行有限的控制。在制定生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略時(shí)，最好謙虛為懷（謙虛過頭也無大礙），以追求影響力為目標(biāo)，而不求完全控制。

生態(tài)系統(tǒng)的成功塑造來自迭代和共同進(jìn)化，協(xié)調(diào)者不斷更新自身環(huán)境模型和目標(biāo)，與此同時(shí)其他參與者也這么做，而不是假裝大家都能就單一目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。

阿里巴巴就是采用這種方法，阿里前首席戰(zhàn)略官曾鳴將其精彩地總結(jié)為：“永遠(yuǎn)不要讓MBA靠近一個(gè)可以自我運(yùn)行的市場?！?/span>

此處的危險(xiǎn)在于，在需要適應(yīng)和間接塑造之時(shí)，仍采用傳統(tǒng)的“計(jì)劃-執(zhí)行”型戰(zhàn)略。如果這樣做，我們就是自欺欺人，當(dāng)意外來臨時(shí)毫無防備。

誤解9：你只需要一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)

該領(lǐng)域的大多數(shù)討論都集中在單一生態(tài)系統(tǒng)的開發(fā)上。然而，像谷歌（Google）、蘋果和臉書等公司都是多個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的成員。

以飛利浦醫(yī)療科技（Philips Healthcare）為例，該公司擁有一個(gè)由多所學(xué)術(shù)實(shí)驗(yàn)室、機(jī)器人公司和創(chuàng)業(yè)公司組成的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，一個(gè)由醫(yī)院設(shè)備供應(yīng)商和軟件供應(yīng)商組成的交付生態(tài)系統(tǒng)，以及一個(gè)由多家數(shù)字醫(yī)療保健合作伙伴支持的、基于遠(yuǎn)程醫(yī)療應(yīng)用程序打造的生態(tài)系統(tǒng)。

如果將眼光局限于單一生態(tài)系統(tǒng)，就關(guān)閉了加入或建立多個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的可能性，有礙于公司思考如何充分利用自身在不同生態(tài)系統(tǒng)中可能已經(jīng)扮演的角色。

誤解10：了解生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，就能實(shí)際操作

生態(tài)系統(tǒng)需要有一種塑造型戰(zhàn)略（shaping strategy），即利用間接影響力與他人合作（包括被他人影響），響應(yīng)不可預(yù)測的變化，以互利為目的共同進(jìn)化。

制定這樣的戰(zhàn)略或許違反直覺，因?yàn)槲覀兛赡芨煜げ⒕▊鹘y(tǒng)的“計(jì)劃-執(zhí)行”型戰(zhàn)略。為檢驗(yàn)這一點(diǎn)，BCG亨德森智庫的研究團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了一個(gè)模擬不同環(huán)境和戰(zhàn)略的游戲，包括適用于各種生態(tài)系統(tǒng)的塑造型戰(zhàn)略。

多家公司的管理者一致認(rèn)為生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略最具挑戰(zhàn)性：只有18%的參與者擊敗了AI對(duì)手，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)戰(zhàn)略的獲勝率（71%）。

此外，在五種戰(zhàn)略方式中，生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略有兩項(xiàng)指標(biāo)的得分是最低的：一是學(xué)習(xí)速度，二是塑造能力最強(qiáng)的管理者所占比例。

向生態(tài)系統(tǒng)思維轉(zhuǎn)型的任務(wù)，挑戰(zhàn)著我們自工業(yè)革命時(shí)代傳承而來的“行業(yè)”理念——彼此獨(dú)立的一批大體相似的從業(yè)者，以垂直整合方式生產(chǎn)同樣的終端產(chǎn)品并相互競爭。

未來幾十年里，人們很可能目睹生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)一步擴(kuò)散，那時(shí)的公司將跨越傳統(tǒng)的行業(yè)邊界，彼此間以半流動(dòng)關(guān)系結(jié)成臨時(shí)集群，共同進(jìn)化。

因此，我們應(yīng)當(dāng)提防自己在無意中運(yùn)用那些源于傳統(tǒng)環(huán)境的假定，或者對(duì)少數(shù)為人熟知的先例進(jìn)行過度泛化的解讀。相反，我們應(yīng)采取生態(tài)系統(tǒng)視角，根據(jù)自身的特定情況、愿望和能力，思考所面臨的具體戰(zhàn)略選擇。