什么是管理？企業(yè)管理者真正要發(fā)揮的作用是什么？員工的價(jià)值又該如何實(shí)現(xiàn)？圍繞著這些問題，2019年11月18日 ，倫敦Thinkers50大會(huì)上，《哈佛商業(yè)評(píng)論》總編輯殷阿笛（以下簡(jiǎn)稱殷）與海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簦ㄒ韵潞?jiǎn)稱張）進(jìn)行了一場(chǎng)關(guān)于企業(yè)管理的對(duì)話。
在張瑞敏看來，人是目的，不是工具，企業(yè)管理者的作用是讓每個(gè)人都可以創(chuàng)造并發(fā)揮出他們自身的價(jià)值，如此才能實(shí)現(xiàn)人的尊嚴(yán)。也正因?yàn)檫@樣，海爾“人單合一”模式才能夠在全球范圍內(nèi)成功復(fù)制。所以，真正的管理不是管理資產(chǎn)，而是管理人，一個(gè)企業(yè)的興衰成敗取決于人。股東第一是一個(gè)錯(cuò)誤的導(dǎo)向，事實(shí)上應(yīng)該是員工第一，要讓員工價(jià)值最大化。
01人是目的，不是工具。企業(yè)的作用是讓每個(gè)人發(fā)揮他們的價(jià)值
殷：能跟張瑞敏先生對(duì)話我非常激動(dòng)。作為最善于激勵(lì)員工的CEO，張瑞敏的故事可能大家都已經(jīng)很熟悉了。張先生，今天能否借這個(gè)機(jī)會(huì)，跟我們講一下，您最具創(chuàng)新的成就是把海爾變成一個(gè)一個(gè)的小微，您為什么要這么做？當(dāng)初小微的創(chuàng)立是為了解決什么問題？現(xiàn)在這些小微的功能又是怎樣的？
張：海爾在全球有122所工廠，8萬多名員工，我們之所以要做小微，是要杜絕“大企業(yè)病”。我在全世界走訪過許多大企業(yè)，他們都有“大企業(yè)病”——企業(yè)越大，離市場(chǎng)卻越遠(yuǎn)，內(nèi)部的官僚主義越來越厲害，層級(jí)也越來越多。員工在企業(yè)沒有可以發(fā)揮自己的作用的地方，完全聽命于上層。
但是市場(chǎng)變化非常快，上層的決策不一定都對(duì)。諾基亞被微軟兼并的時(shí)候，諾基亞CEO說的一句話對(duì)我觸動(dòng)很大：我們真的沒有做錯(cuò)什么，但是不知為什么我們今天輸了。這是最可怕的地方，一個(gè)大企業(yè)一直按照現(xiàn)有的方法去做，最后卻倒臺(tái)了。原因在于企業(yè)本身的機(jī)制出了問題。
因此，我們不想把企業(yè)做成一個(gè)有圍墻的花園，漂亮卻遠(yuǎn)離群眾，而是要把它做成熱帶雨林，企業(yè)自己就能繁衍出新的組織。所以，我們?nèi)サ袅撕杻?nèi)部大約12000名中層管理者和中層管理部門，完全去中心化。這12000名的中層管理者可以選擇加入創(chuàng)業(yè)，或者選擇離開。
當(dāng)企業(yè)變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，員工就可以自己組成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)小微。一個(gè)小微一般在8個(gè)人左右，我們把原本屬于CEO的三項(xiàng)權(quán)利——決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)全部釋放給小微，薪酬完全依靠于創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值，在小微里沒有上級(jí)只有用戶，員工只需要研究怎么去滿足用戶的需求。在創(chuàng)造用戶價(jià)值時(shí)，如果別人創(chuàng)造了100，而你能創(chuàng)造120，多創(chuàng)造的20就可以來分享。
小微在工作過程中可以自發(fā)地相互組成和用戶有關(guān)的體系，這個(gè)體系叫鏈群，指生態(tài)鏈上的小微群，這些小微自由結(jié)合共同滿足用戶的需求。舉例來說，原來是市場(chǎng)部對(duì)總部反饋需要的產(chǎn)品，總部下達(dá)指令給生產(chǎn)線，生產(chǎn)線生產(chǎn)后再通過物流回到市場(chǎng)。但現(xiàn)在我們將面向市場(chǎng)的小微和生產(chǎn)的小微結(jié)合起來，成為鏈群，從總部管理變成各小微自己協(xié)商。結(jié)果，總部管理的時(shí)候產(chǎn)品銷量的增長(zhǎng)速度是8%，成為鏈群之后增長(zhǎng)速度變?yōu)?0%以上。鏈群的結(jié)果出乎意料，令人驚喜。
在借鑒了很多國(guó)外的企業(yè)管理模式后，我覺得企業(yè)由領(lǐng)導(dǎo)集中管理的觀念應(yīng)該改變，就像在海爾的各小微結(jié)合成鏈群后，很多簽字之類的流程都被簡(jiǎn)化了。舉個(gè)例子，開發(fā)一款產(chǎn)品時(shí)，需要各種費(fèi)用，每個(gè)步驟都需要花很多錢，過去需要技術(shù)、設(shè)計(jì)等批準(zhǔn)之后才可以做，但現(xiàn)在只要小微覺得產(chǎn)品沒問題，就可以投入費(fèi)用，但是賬會(huì)記到小微身上。最終產(chǎn)品的所得利潤(rùn)如果超過預(yù)期，超出的部分員工可以分享，但是如果低于成本，就要小微自己承擔(dān)。我認(rèn)為所有的企業(yè)目前都應(yīng)該走這條路，不應(yīng)該因?yàn)楹炞譁笊a(chǎn)和發(fā)展。
海爾在2016年兼并美國(guó)GE家電后，我到GE家電與500多名中高層管理者見面，當(dāng)時(shí)有位經(jīng)理人向我提問：今天海爾兼并了GE家電，之后要怎么管理？他的言外之意是：GE有120年的歷史，海爾曾經(jīng)以學(xué)生的身份來GE來學(xué)習(xí)，在九十年代GE還曾想兼并海爾，今天海爾兼并了GE家電，但是海爾有能力管理嗎？
當(dāng)時(shí)我的回答是，這個(gè)問題的角度錯(cuò)了。我們雖然兼并了GE家電，但我們并不是領(lǐng)導(dǎo)，也不是上級(jí)，我們只不過是你們的股東。我們所有人的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)只有一個(gè)，就是用戶。在今物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們必須與用戶不斷的交互，因?yàn)橛脩粜枰氖求w驗(yàn)而不是單純的產(chǎn)品。
物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要發(fā)生改變，要從科層制變成讓員工完全自主管理的小微。工業(yè)革命時(shí)代，員工是經(jīng)濟(jì)人，干多少工作企業(yè)就給多少錢；在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工是自主人，每一個(gè)人能要自主地創(chuàng)造自己的價(jià)值。
我非常欣賞德國(guó)科學(xué)家康德的一句話：人是目的，不是工具。所謂人是目的就是讓每個(gè)人發(fā)揮他們的價(jià)值。
02創(chuàng)造自我價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自我尊嚴(yán)
殷：對(duì)于直接面向客戶、有決定權(quán)的小微，他們是如何運(yùn)作的？
張：舉例來講，洗衣機(jī)小微以前開發(fā)新產(chǎn)品需要經(jīng)過很多層級(jí)來申報(bào)，一般來講，開發(fā)一代產(chǎn)品最快需要半年乃至一年的時(shí)間。但現(xiàn)在，他們形成小微后，可以先分析市場(chǎng)，讓要生產(chǎn)的產(chǎn)品和用戶交互，根據(jù)用戶的需求研發(fā)新功能，再開發(fā)新的產(chǎn)品。在這種模式的推動(dòng)下，他們用兩年的時(shí)間研發(fā)出了6臺(tái)新產(chǎn)品，這在過去是不可能發(fā)生的。
同時(shí)，這樣的開發(fā)就給他們帶來了一個(gè)問題：開發(fā)的產(chǎn)品如果銷量不夠也不能隨便停止，小微要事先把自己的錢拿一部分出來跟投在這個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)上面，進(jìn)行對(duì)賭，小微通過對(duì)賭對(duì)產(chǎn)品本身和成本負(fù)責(zé)。
這樣小微不僅可以加速生產(chǎn)，還可以嘗試在產(chǎn)品上市前先跟用戶交互。結(jié)果在兩年內(nèi)小微的第六代產(chǎn)品上市時(shí)，第一天就賣掉40萬臺(tái)，這40萬臺(tái)給小微成員帶來的分成就叫做增值分享，因?yàn)槟憬o用戶增加了價(jià)值，理應(yīng)共同來分享。
在過去，企業(yè)的員工只知道固定工資是多少，可能再加上一點(diǎn)獎(jiǎng)金。而在小微里，他們看到小微創(chuàng)造出的價(jià)值可以拿來分享，員工就會(huì)努力。這個(gè)時(shí)候我們只需要告訴每個(gè)人該去做什么，他們就會(huì)自發(fā)地去聯(lián)系、去跟用戶學(xué)習(xí)，進(jìn)而改變自己。
我們現(xiàn)在的做法可能在全世界的企業(yè)里是唯一的，因?yàn)槲覀儼褑T工創(chuàng)造的價(jià)值和分享的價(jià)值合一，你能創(chuàng)造多少價(jià)值就可以分享多少價(jià)值。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)是將創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)值割裂開的，這就導(dǎo)致了企業(yè)永遠(yuǎn)不知道用戶的意見是什么，得到的價(jià)值是什么。
殷：請(qǐng)問您認(rèn)為曾經(jīng)美國(guó)GE的員工跟中國(guó)員工一樣有很強(qiáng)的能力嗎？他們?cè)谵D(zhuǎn)型之后還能否繼續(xù)發(fā)揮出他們的潛力？
張：我們是2016年6月6日兼并了GE家電。過去GE家電基本上都不增長(zhǎng)，有時(shí)會(huì)有虧損甚至負(fù)增長(zhǎng)的情況出現(xiàn)；現(xiàn)在在美國(guó)市場(chǎng)上的家電基本上都是負(fù)增長(zhǎng)，而GE家電一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)，這是因?yàn)槭褂昧撕柕娜藛魏弦荒Ｊ健５绻鸊E家電還用原來的機(jī)制運(yùn)營(yíng)的話，就無法一直保持增長(zhǎng)。
人單合一把GE家電變成很多小微，比如，GE家電整個(gè)研發(fā)部有600個(gè)人， GE家電的CEO認(rèn)為按小微來劃分后研發(fā)人員就不夠了，但在我看來，研發(fā)人員要做接口人，世界是我的人力資源部，世界是我的研發(fā)部，每個(gè)人都連接外部大量的資源。如果一個(gè)研發(fā)人員能連接10個(gè)外部資源，那就變成了10倍。
談到薪酬，美國(guó)人采取的是委托代理激勵(lì)政策，就是我給你錢，你創(chuàng)造了利潤(rùn)就可以把金錢變現(xiàn)，但是真正獲得利潤(rùn)的人卻很少。我們兼并GE家電的時(shí)候是12000人，但可能享受到這個(gè)利潤(rùn)的只有十幾個(gè)人而已。現(xiàn)在我們變成小微后，只要?jiǎng)?chuàng)造用戶價(jià)值就可以得到分享，在去年，他們已經(jīng)有大約三千人得到了這個(gè)分享。
這也就是為什么海爾在全世界各國(guó)兼并很多大企業(yè)時(shí)都可以實(shí)行人單合一模式，原因很簡(jiǎn)單，我們要實(shí)現(xiàn)人的尊嚴(yán)，不把人當(dāng)工具，讓每個(gè)人都可以創(chuàng)造并發(fā)揮自己的價(jià)值。
我對(duì)美國(guó)GE的領(lǐng)導(dǎo)說：美國(guó)人最引以為自豪的一句話是美國(guó)獨(dú)立宣言里第二段的第一句——人人生而平等。但是在美國(guó)很多大企業(yè)里，卻不是人人平等的，因?yàn)榇蠖郈EO還是獨(dú)裁者。我認(rèn)為全世界無論哪個(gè)國(guó)家，每個(gè)人都可以變成一個(gè)創(chuàng)新空間，所有的人都希望通過創(chuàng)造自己的價(jià)值來體現(xiàn)自己的尊嚴(yán)。
03電商是帶有互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)，但是海爾是具有物聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)
殷：您認(rèn)為小微制度能在國(guó)內(nèi)外成功推廣的根本原因是什么？進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的海爾，未來的發(fā)展方向是什么？
張：現(xiàn)在每年到海爾去學(xué)習(xí)的國(guó)內(nèi)外的企業(yè)大概是一萬多家，很多企業(yè)都說我們業(yè)務(wù)能力很好，他們也想做，但又不知道能不能做。我認(rèn)為只有一個(gè)前提條件，就是CEO能不能做好，能不能把決策權(quán)、用人權(quán)、和薪酬權(quán)這三權(quán)讓渡下去，這才是問題的關(guān)鍵。
人單合一就是要每個(gè)人都充分發(fā)揮自己的價(jià)值。德魯克生前有一句話說的很好：二十一世紀(jì)，我們每個(gè)人都是自己的CEO。既然每個(gè)人都是自己的CEO，那為什么這個(gè)權(quán)利非要在管理者手里呢？所以現(xiàn)在有些管理的書籍在討論“放權(quán)”的問題，我覺得這是錯(cuò)誤的。真正的道理不是放權(quán)，而是權(quán)利的回歸。這個(gè)權(quán)利就應(yīng)該是以人為本的，不是對(duì)員工施舍或恩賜，因?yàn)檫@個(gè)權(quán)本就應(yīng)該在員工手里。
所以小微制度的重要前提是領(lǐng)導(dǎo)讓權(quán)力回歸，然后去中間化，去中心化。接下來該怎么來管理員工呢？就是要讓用戶成為領(lǐng)導(dǎo)。怎么樣把員工和用戶聯(lián)系起來呢？我們把這個(gè)叫做用戶付薪，只要員工做的好，給用戶增值的同時(shí)就可以拿到更多的分享。
人單合一反映的層次其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是兩個(gè)合一。第一個(gè)是員工和用戶的合一，第二個(gè)是員工創(chuàng)造價(jià)值和分享價(jià)值的合一。你必須要員工了解用戶，才有可能知道自己能創(chuàng)造的價(jià)值是多少，而創(chuàng)造的價(jià)值就等于獲得的分享。
當(dāng)然人單合一的實(shí)際操作對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)很大的顛覆，海爾從2005年9月20日提出來人單合一到現(xiàn)在也有14年的時(shí)間了，確實(shí)因?yàn)轭嵏灿龅竭^很多挑戰(zhàn)，但是我認(rèn)為企業(yè)都該堅(jiān)決地向這個(gè)方向發(fā)展。
海爾剛開始做人單合一的時(shí)候，曾在歐洲、美國(guó)等地到處尋找有這方面經(jīng)驗(yàn)的公司，但坦率地說到今天為止根本找不到類似于人單合一的模式。或許有些小公司嘗試過，像我們這么大的公司真的沒有嘗試者；還有些公司在做的與我們做的有本質(zhì)的區(qū)別：我們做的是跟用戶交互，注重用戶體驗(yàn)，目標(biāo)最終要?jiǎng)?chuàng)造終身用戶；但是很多企業(yè)現(xiàn)在做的往往還是以交易和交換為主，比如電商要的就是流量，不管是中國(guó)的電商還是美國(guó)的電商，他們是帶有互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代性質(zhì)的企業(yè)，但是我們是具有物聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)。
物聯(lián)網(wǎng)有三種特點(diǎn)：第一是共生，第二是互生，第三是重生。所謂共生就是以企業(yè)為中心，將所有的合作伙伴和利益攸關(guān)方連接在一起共同成長(zhǎng)；互生是把各自的優(yōu)勢(shì)交換，我們單獨(dú)做也會(huì)做的更好；重生則是在做的過程當(dāng)中產(chǎn)生新的東西。
這與傳統(tǒng)時(shí)代或互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的方式都不一樣，我把它歸納為三點(diǎn)，傳統(tǒng)時(shí)代的品牌是產(chǎn)品品牌，是產(chǎn)品本身；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌是平臺(tái)品牌，因?yàn)槠脚_(tái)大，流量高，所以可以有廣告收益；但在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是生態(tài)品牌，這個(gè)生態(tài)就是共享經(jīng)濟(jì)。
今年世界權(quán)威品牌機(jī)構(gòu)BrandZ發(fā)布的世界百?gòu)?qiáng)品牌榜單中，海爾是以第一個(gè)也是唯一一個(gè)入榜的生態(tài)品牌，這也足以證明我們?cè)谖锫?lián)網(wǎng)時(shí)代的信心。
04產(chǎn)品一定會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)一定會(huì)被生態(tài)覆蓋
殷：您說過，對(duì)于制造商來講最大的風(fēng)險(xiǎn)就是他們過于關(guān)注自身的產(chǎn)品，為什么？
張：我認(rèn)為在工業(yè)革命時(shí)代，所有企業(yè)可能最出眾的就是產(chǎn)品，把產(chǎn)品做好是讓用戶感到滿意的唯一方法。但是，我覺得有個(gè)問題值得企業(yè)思考，八十年代的日本企業(yè)曾在全世界享譽(yù)盛名，現(xiàn)在我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的質(zhì)量意識(shí)并沒有下降，產(chǎn)品質(zhì)量也沒有下降，但是日本企業(yè)的生存卻變得非常困難，很多企業(yè)都倒臺(tái)了，比如日本三洋就是生存不下去，最終被我們收購(gòu)。
是什么造成這樣的現(xiàn)狀？
是時(shí)代發(fā)生了改變。現(xiàn)在進(jìn)入了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大規(guī)模的定制取代大規(guī)模的制造，根據(jù)用戶的個(gè)性化體驗(yàn)來生產(chǎn)產(chǎn)品。舉例來說，在工業(yè)革命時(shí)代，你可以把冰箱或者汽車做到近乎完美，但是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，已經(jīng)沒有了完美的產(chǎn)品，只有向完美迭代的產(chǎn)品。為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品必須成為網(wǎng)器，比如海爾冰箱，它連接著幾百家有機(jī)食品供應(yīng)商及專家，它提供的不止是冷凍的食品，還提供有機(jī)食品和烹飪方案，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品不可能太完美，因?yàn)橛脩舻捏w驗(yàn)隨時(shí)都可以改變。
在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品一定會(huì)被場(chǎng)景替代，沒有人會(huì)單一買一個(gè)產(chǎn)品，用戶要的一定是一個(gè)場(chǎng)景。比如，我會(huì)選擇買一個(gè)智慧廚房，而不是買一個(gè)烤箱或者一個(gè)冰箱，智慧廚房不僅僅要能儲(chǔ)藏食物，更能夠提供生活的解決方案。所以產(chǎn)品會(huì)越來越不值錢，甚至可能會(huì)免費(fèi)，產(chǎn)品只是一個(gè)載體，用戶更希望通過產(chǎn)品擁有一個(gè)服務(wù)方案。如果現(xiàn)在的企業(yè)還再糾結(jié)怎么樣做產(chǎn)品，可能就會(huì)落后于時(shí)代。
文章來源/微信公眾號(hào)hbrchinese
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