什么是管理？企業(yè)管理者真正要發(fā)揮的作用是什么？員工的價值又該如何實現(xiàn)？圍繞著這些問題，2019年11月18日 ，倫敦Thinkers50大會上，《哈佛商業(yè)評論》總編輯殷阿笛（以下簡稱殷）與海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏（以下簡稱張）進行了一場關(guān)于企業(yè)管理的對話。

在張瑞敏看來，人是目的，不是工具，企業(yè)管理者的作用是讓每個人都可以創(chuàng)造并發(fā)揮出他們自身的價值，如此才能實現(xiàn)人的尊嚴。也正因為這樣，海爾“人單合一”模式才能夠在全球范圍內(nèi)成功復制。所以，真正的管理不是管理資產(chǎn)，而是管理人，一個企業(yè)的興衰成敗取決于人。股東第一是一個錯誤的導向，事實上應該是員工第一，要讓員工價值最大化。

01人是目的，不是工具。企業(yè)的作用是讓每個人發(fā)揮他們的價值

殷：能跟張瑞敏先生對話我非常激動。作為最善于激勵員工的CEO，張瑞敏的故事可能大家都已經(jīng)很熟悉了。張先生，今天能否借這個機會，跟我們講一下，您最具創(chuàng)新的成就是把海爾變成一個一個的小微，您為什么要這么做？當初小微的創(chuàng)立是為了解決什么問題？現(xiàn)在這些小微的功能又是怎樣的？

張：海爾在全球有122所工廠，8萬多名員工，我們之所以要做小微，是要杜絕“大企業(yè)病”。我在全世界走訪過許多大企業(yè)，他們都有“大企業(yè)病”——企業(yè)越大，離市場卻越遠，內(nèi)部的官僚主義越來越厲害，層級也越來越多。員工在企業(yè)沒有可以發(fā)揮自己的作用的地方，完全聽命于上層。

但是市場變化非常快，上層的決策不一定都對。諾基亞被微軟兼并的時候，諾基亞CEO說的一句話對我觸動很大：我們真的沒有做錯什么，但是不知為什么我們今天輸了。這是最可怕的地方，一個大企業(yè)一直按照現(xiàn)有的方法去做，最后卻倒臺了。原因在于企業(yè)本身的機制出了問題。

因此，我們不想把企業(yè)做成一個有圍墻的花園，漂亮卻遠離群眾，而是要把它做成熱帶雨林，企業(yè)自己就能繁衍出新的組織。所以，我們?nèi)サ袅撕杻?nèi)部大約12000名中層管理者和中層管理部門，完全去中心化。這12000名的中層管理者可以選擇加入創(chuàng)業(yè)，或者選擇離開。

當企業(yè)變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，員工就可以自己組成一個個創(chuàng)業(yè)小微。一個小微一般在8個人左右，我們把原本屬于CEO的三項權(quán)利——決策權(quán)、用人權(quán)和薪酬權(quán)全部釋放給小微，薪酬完全依靠于創(chuàng)造的市場價值，在小微里沒有上級只有用戶，員工只需要研究怎么去滿足用戶的需求。在創(chuàng)造用戶價值時，如果別人創(chuàng)造了100，而你能創(chuàng)造120，多創(chuàng)造的20就可以來分享。

小微在工作過程中可以自發(fā)地相互組成和用戶有關(guān)的體系，這個體系叫鏈群，指生態(tài)鏈上的小微群，這些小微自由結(jié)合共同滿足用戶的需求。舉例來說，原來是市場部對總部反饋需要的產(chǎn)品，總部下達指令給生產(chǎn)線，生產(chǎn)線生產(chǎn)后再通過物流回到市場。但現(xiàn)在我們將面向市場的小微和生產(chǎn)的小微結(jié)合起來，成為鏈群，從總部管理變成各小微自己協(xié)商。結(jié)果，總部管理的時候產(chǎn)品銷量的增長速度是8%，成為鏈群之后增長速度變?yōu)?0%以上。鏈群的結(jié)果出乎意料，令人驚喜。

在借鑒了很多國外的企業(yè)管理模式后，我覺得企業(yè)由領(lǐng)導集中管理的觀念應該改變，就像在海爾的各小微結(jié)合成鏈群后，很多簽字之類的流程都被簡化了。舉個例子，開發(fā)一款產(chǎn)品時，需要各種費用，每個步驟都需要花很多錢，過去需要技術(shù)、設(shè)計等批準之后才可以做，但現(xiàn)在只要小微覺得產(chǎn)品沒問題，就可以投入費用，但是賬會記到小微身上。最終產(chǎn)品的所得利潤如果超過預期，超出的部分員工可以分享，但是如果低于成本，就要小微自己承擔。我認為所有的企業(yè)目前都應該走這條路，不應該因為簽字滯后生產(chǎn)和發(fā)展。

海爾在2016年兼并美國GE家電后，我到GE家電與500多名中高層管理者見面，當時有位經(jīng)理人向我提問：今天海爾兼并了GE家電，之后要怎么管理？他的言外之意是：GE有120年的歷史，海爾曾經(jīng)以學生的身份來GE來學習，在九十年代GE還曾想兼并海爾，今天海爾兼并了GE家電，但是海爾有能力管理嗎？

當時我的回答是，這個問題的角度錯了。我們雖然兼并了GE家電，但我們并不是領(lǐng)導，也不是上級，我們只不過是你們的股東。我們所有人的領(lǐng)導和上級只有一個，就是用戶。在今物聯(lián)網(wǎng)時代，我們必須與用戶不斷的交互，因為用戶需要的是體驗而不是單純的產(chǎn)品。

物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要發(fā)生改變，要從科層制變成讓員工完全自主管理的小微。工業(yè)革命時代，員工是經(jīng)濟人，干多少工作企業(yè)就給多少錢；在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，員工是自主人，每一個人能要自主地創(chuàng)造自己的價值。

我非常欣賞德國科學家康德的一句話：人是目的，不是工具。所謂人是目的就是讓每個人發(fā)揮他們的價值。

02創(chuàng)造自我價值，實現(xiàn)自我尊嚴

殷：對于直接面向客戶、有決定權(quán)的小微，他們是如何運作的？

張：舉例來講，洗衣機小微以前開發(fā)新產(chǎn)品需要經(jīng)過很多層級來申報，一般來講，開發(fā)一代產(chǎn)品最快需要半年乃至一年的時間。但現(xiàn)在，他們形成小微后，可以先分析市場，讓要生產(chǎn)的產(chǎn)品和用戶交互，根據(jù)用戶的需求研發(fā)新功能，再開發(fā)新的產(chǎn)品。在這種模式的推動下，他們用兩年的時間研發(fā)出了6臺新產(chǎn)品，這在過去是不可能發(fā)生的。

同時，這樣的開發(fā)就給他們帶來了一個問題：開發(fā)的產(chǎn)品如果銷量不夠也不能隨便停止，小微要事先把自己的錢拿一部分出來跟投在這個產(chǎn)品的開發(fā)上面，進行對賭，小微通過對賭對產(chǎn)品本身和成本負責。

這樣小微不僅可以加速生產(chǎn)，還可以嘗試在產(chǎn)品上市前先跟用戶交互。結(jié)果在兩年內(nèi)小微的第六代產(chǎn)品上市時，第一天就賣掉40萬臺，這40萬臺給小微成員帶來的分成就叫做增值分享，因為你給用戶增加了價值，理應共同來分享。

在過去，企業(yè)的員工只知道固定工資是多少，可能再加上一點獎金。而在小微里，他們看到小微創(chuàng)造出的價值可以拿來分享，員工就會努力。這個時候我們只需要告訴每個人該去做什么，他們就會自發(fā)地去聯(lián)系、去跟用戶學習，進而改變自己。

我們現(xiàn)在的做法可能在全世界的企業(yè)里是唯一的，因為我們把員工創(chuàng)造的價值和分享的價值合一，你能創(chuàng)造多少價值就可以分享多少價值。傳統(tǒng)經(jīng)濟下的企業(yè)是將創(chuàng)造價值和產(chǎn)品價值割裂開的，這就導致了企業(yè)永遠不知道用戶的意見是什么，得到的價值是什么。

殷：請問您認為曾經(jīng)美國GE的員工跟中國員工一樣有很強的能力嗎？他們在轉(zhuǎn)型之后還能否繼續(xù)發(fā)揮出他們的潛力？

張：我們是2016年6月6日兼并了GE家電。過去GE家電基本上都不增長，有時會有虧損甚至負增長的情況出現(xiàn)；現(xiàn)在在美國市場上的家電基本上都是負增長，而GE家電一直保持著兩位數(shù)的增長，這是因為使用了海爾的人單合一模式。但如果GE家電還用原來的機制運營的話，就無法一直保持增長。

人單合一把GE家電變成很多小微，比如，GE家電整個研發(fā)部有600個人， GE家電的CEO認為按小微來劃分后研發(fā)人員就不夠了，但在我看來，研發(fā)人員要做接口人，世界是我的人力資源部，世界是我的研發(fā)部，每個人都連接外部大量的資源。如果一個研發(fā)人員能連接10個外部資源，那就變成了10倍。

談到薪酬，美國人采取的是委托代理激勵政策，就是我給你錢，你創(chuàng)造了利潤就可以把金錢變現(xiàn)，但是真正獲得利潤的人卻很少。我們兼并GE家電的時候是12000人，但可能享受到這個利潤的只有十幾個人而已。現(xiàn)在我們變成小微后，只要創(chuàng)造用戶價值就可以得到分享，在去年，他們已經(jīng)有大約三千人得到了這個分享。

這也就是為什么海爾在全世界各國兼并很多大企業(yè)時都可以實行人單合一模式，原因很簡單，我們要實現(xiàn)人的尊嚴，不把人當工具，讓每個人都可以創(chuàng)造并發(fā)揮自己的價值。

我對美國GE的領(lǐng)導說：美國人最引以為自豪的一句話是美國獨立宣言里第二段的第一句——人人生而平等。但是在美國很多大企業(yè)里，卻不是人人平等的，因為大多CEO還是獨裁者。我認為全世界無論哪個國家，每個人都可以變成一個創(chuàng)新空間，所有的人都希望通過創(chuàng)造自己的價值來體現(xiàn)自己的尊嚴。

03電商是帶有互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)，但是海爾是具有物聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)

殷：您認為小微制度能在國內(nèi)外成功推廣的根本原因是什么？進入物聯(lián)網(wǎng)時代的海爾，未來的發(fā)展方向是什么？

張：現(xiàn)在每年到海爾去學習的國內(nèi)外的企業(yè)大概是一萬多家，很多企業(yè)都說我們業(yè)務(wù)能力很好，他們也想做，但又不知道能不能做。我認為只有一個前提條件，就是CEO能不能做好，能不能把決策權(quán)、用人權(quán)、和薪酬權(quán)這三權(quán)讓渡下去，這才是問題的關(guān)鍵。

人單合一就是要每個人都充分發(fā)揮自己的價值。德魯克生前有一句話說的很好：二十一世紀，我們每個人都是自己的CEO。既然每個人都是自己的CEO，那為什么這個權(quán)利非要在管理者手里呢？所以現(xiàn)在有些管理的書籍在討論“放權(quán)”的問題，我覺得這是錯誤的。真正的道理不是放權(quán)，而是權(quán)利的回歸。這個權(quán)利就應該是以人為本的，不是對員工施舍或恩賜，因為這個權(quán)本就應該在員工手里。

所以小微制度的重要前提是領(lǐng)導讓權(quán)力回歸，然后去中間化，去中心化。接下來該怎么來管理員工呢？就是要讓用戶成為領(lǐng)導。怎么樣把員工和用戶聯(lián)系起來呢？我們把這個叫做用戶付薪，只要員工做的好，給用戶增值的同時就可以拿到更多的分享。

人單合一反映的層次其實很簡單，就是兩個合一。第一個是員工和用戶的合一，第二個是員工創(chuàng)造價值和分享價值的合一。你必須要員工了解用戶，才有可能知道自己能創(chuàng)造的價值是多少，而創(chuàng)造的價值就等于獲得的分享。

當然人單合一的實際操作對企業(yè)來說是一個很大的顛覆，海爾從2005年9月20日提出來人單合一到現(xiàn)在也有14年的時間了，確實因為顛覆遇到過很多挑戰(zhàn)，但是我認為企業(yè)都該堅決地向這個方向發(fā)展。

海爾剛開始做人單合一的時候，曾在歐洲、美國等地到處尋找有這方面經(jīng)驗的公司，但坦率地說到今天為止根本找不到類似于人單合一的模式。或許有些小公司嘗試過，像我們這么大的公司真的沒有嘗試者；還有些公司在做的與我們做的有本質(zhì)的區(qū)別：我們做的是跟用戶交互，注重用戶體驗，目標最終要創(chuàng)造終身用戶；但是很多企業(yè)現(xiàn)在做的往往還是以交易和交換為主，比如電商要的就是流量，不管是中國的電商還是美國的電商，他們是帶有互聯(lián)網(wǎng)時代性質(zhì)的企業(yè)，但是我們是具有物聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)。

物聯(lián)網(wǎng)有三種特點：第一是共生，第二是互生，第三是重生。所謂共生就是以企業(yè)為中心，將所有的合作伙伴和利益攸關(guān)方連接在一起共同成長；互生是把各自的優(yōu)勢交換，我們單獨做也會做的更好；重生則是在做的過程當中產(chǎn)生新的東西。

這與傳統(tǒng)時代或互聯(lián)網(wǎng)時代的方式都不一樣，我把它歸納為三點，傳統(tǒng)時代的品牌是產(chǎn)品品牌，是產(chǎn)品本身；互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌是平臺品牌，因為平臺大，流量高，所以可以有廣告收益；但在物聯(lián)網(wǎng)時代是生態(tài)品牌，這個生態(tài)就是共享經(jīng)濟。

今年世界權(quán)威品牌機構(gòu)BrandZ發(fā)布的世界百強品牌榜單中，海爾是以第一個也是唯一一個入榜的生態(tài)品牌，這也足以證明我們在物聯(lián)網(wǎng)時代的信心。

04產(chǎn)品一定會被場景替代，行業(yè)一定會被生態(tài)覆蓋

殷：您說過，對于制造商來講最大的風險就是他們過于關(guān)注自身的產(chǎn)品，為什么？

張：我認為在工業(yè)革命時代，所有企業(yè)可能最出眾的就是產(chǎn)品，把產(chǎn)品做好是讓用戶感到滿意的唯一方法。但是，我覺得有個問題值得企業(yè)思考，八十年代的日本企業(yè)曾在全世界享譽盛名，現(xiàn)在我們會發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的質(zhì)量意識并沒有下降，產(chǎn)品質(zhì)量也沒有下降，但是日本企業(yè)的生存卻變得非常困難，很多企業(yè)都倒臺了，比如日本三洋就是生存不下去，最終被我們收購。

是什么造成這樣的現(xiàn)狀？

是時代發(fā)生了改變。現(xiàn)在進入了體驗經(jīng)濟時代，大規(guī)模的定制取代大規(guī)模的制造，根據(jù)用戶的個性化體驗來生產(chǎn)產(chǎn)品。舉例來說，在工業(yè)革命時代，你可以把冰箱或者汽車做到近乎完美，但是在網(wǎng)絡(luò)時代，已經(jīng)沒有了完美的產(chǎn)品，只有向完美迭代的產(chǎn)品。為什么？因為產(chǎn)品必須成為網(wǎng)器，比如海爾冰箱，它連接著幾百家有機食品供應商及專家，它提供的不止是冷凍的食品，還提供有機食品和烹飪方案，這個時候產(chǎn)品不可能太完美，因為用戶的體驗隨時都可以改變。

在物聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品一定會被場景替代，沒有人會單一買一個產(chǎn)品，用戶要的一定是一個場景。比如，我會選擇買一個智慧廚房，而不是買一個烤箱或者一個冰箱，智慧廚房不僅僅要能儲藏食物，更能夠提供生活的解決方案。所以產(chǎn)品會越來越不值錢，甚至可能會免費，產(chǎn)品只是一個載體，用戶更希望通過產(chǎn)品擁有一個服務(wù)方案。如果現(xiàn)在的企業(yè)還再糾結(jié)怎么樣做產(chǎn)品，可能就會落后于時代。

文章來源/微信公眾號hbrchinese