2019年馬上就要結束了，最近我一直在反思今年的工作。今天分享的話題是績效管理，這是我最頭疼的板塊，是日日夜夜圍繞在我身邊的工作，也是所有人力資源管理和企業管理中最難做到的，它在實際操作過程中很復雜。
績效管理的對象是人。人和機器最大的區別，人有思想、有情緒，會產生業績的波動。所以，對人的投資有兩大特征：第一風險大，第二收益高。
以下2個名詞的基本概念相信大家都明白，但是很難說出來，先了解一下定義。
1. 績效：一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況。
投入指的是人力、物力、時間等物質資源，或個人的情感、情緒等精神資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。 由此衍生出了績效管理的概念。
2. 績效管理：是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。現在就我今年這方面的工作梳理一下分享給大家。
提到績效管理，我個人感覺從三個方面入手相對來說比較清晰化、簡單化。
1. 積極的工作態度，也就是人員工作意愿的控制
我把工作意愿放到第一位置，在“天時、地利、人和”都相同的情況下，一個想干的人和一個不想干的人最終干出來的成績有著天壤之別。就像你永遠叫不醒一個裝睡的人一樣，一個人一旦徹底的失去工作意愿，就請盡快勸離，否則他的情緒散播影響的不是個人績效，而是團隊績效。
建議從這3方面觀察：
a. 銷售人員工作表單、例會及述職等完成的情況；
b. 日常工作的態度與言行，尤其是滿腹牢騷、滿嘴抱怨的人員；
c. 團隊集體會戰時的意識和參與度。發現問題，要及時溝通，殺伐果斷。
2. 優秀的銷售技巧，也就是工作能力控制
銷售技能是重要的生產力之一，需要定期的培訓。培訓必須進行考試驗收，可以是筆試，也可以是情景再現的面試，不合格絕對不允許單獨下市場作業。
去年我就遇到一個問題，我自認為是一個簡單的產品知識，并且給區域經理進行過不低于2次的培訓，沒有進行考試驗收，結果在市場走訪之中，有一位區域經理自己理解錯誤，并且帶著團隊集體跑偏，幸虧發現及時，否則一個區域的消費者都會接受錯誤產品知識“灌輸”。
工作能力的管控建議從這4個方面入手：
a. 在日常協同基層人員走訪市場的時候注意掌握其專業的產品推銷技巧，話術是否正確且做到高效溝通？
b. 產品知識是否熟記于心，不了解產品就不要去銷售；
c. 客戶客情的掌握度、自己產品和競品銷售政策，做到知己知彼；
d. 市場規劃方面的投入與產出，是否具有簡單的經營意識。在強調一下考試我的重要性，“凡講必考”是基本原則。
3. 萬項精進，也就是銷售流程系統控制
先舉個例子，某一個終端店昨日談好做一組地堆陳列，業務今日去發現該店貨不夠，于是溝通訂單協調物流配送，貨到了之后發現生動化物料短缺，只能改天在布建生動化或者安排物流再送一次，這是身邊常發生的一些瑣事，本來一次就能搞定的事情，卻需要來回跑3次，績效如何能提高？所以流程管控就會突顯出來，建議從3個方面銜接：
a. 持續優化業務系統與運作流程，精簡步驟，高效運作；
b. 降低損耗（時間和事物），提升團隊工作效率與績效管理；
c. 高效協調公司資源和內部支持，不走冤枉路（線路規劃），不花冤枉錢（費效），資源聚焦到刀刃上（重點投入）。
4. 不間斷的跟蹤與檢核，也就是銷售進程控制
“檢核大于信任”，這是我掛在嘴邊的話，人的天性需要監督，首先要監控銷售人員的日常事務工作以及業績進程情況，公司要有專門、專業的督查團隊。
說到這里，我建議企業成立經理級的督查隊，只有高段位的人員才能發現低段位人員的問題，有些企業認為請一些剛畢業的大學生做督查，理由是：剛出社會剛正不阿、指哪打哪，實際上是錯誤的，因為他們根本發現不了問題的本質，只會手拿制度照葫蘆畫瓢的發現差異，有時候甚至影響到銷售團隊的情緒。
其次在銷售進程中，根據業務推進的情況以及局部成功的經驗，對團隊進行有針對性的建議和幫助，使其盡快復制，最后是針對團隊銷售進程進行有效的激烈和溝通，引導團隊成員收益最大化、功效最大化。
1. 銷售目標如何制定是科學、可行的？
目標的制定不是單向的，很多公司按照自己的需求規劃來年的銷售目標，結果導致目標完成困難，員工績效考核不達標，直接影響的就是員工收入，軍心渙散，在執行過程中逼不得已進行調整，也是治標不治本，迫使公司的權威性受到挑戰。
企業銷售目標制定的過程其實是自上而下、自下而上、充分溝通、達成共識的過程。給大家五個建議：
a. 制定公司來年的發展戰略，也就是自上而下定方向。
b. 銷售團隊根據自己的實際情況（經銷商庫存、市場庫存、機會點、增量方向等等）報來年的的挑戰目標、沖刺目標、保底目標，同時需要匹配完成指標的機制，機制設計必須秉承兩個原則：
1. 多勞多得，鼓勵團隊敢于挑戰自我；
2. 準報多得，防止團隊妄自菲薄，降低自我要求，也就是自下而上報目標。
c. 結合以上兩者的數據，相互對照，尋求差異，深入溝通。
d. 溝通直至目標達成共識，確定最終目標，并簽訂責任軍令狀，這個簽約儀式一定要莊嚴、嚴肅的進行。
e. 圍繞目標，將目標分解到季度、月、天，到品項，到渠道，達成共識的實施計劃。最后目標的分解一定是：具體的、可衡量的、可達到的、具備合理性和時效性。
2. 銷售目標如何分解才能保證計劃和實際相匹配？
先要考慮一個問題：公司來年的業績到底是從何而來？
一部分是現有銷量，這部分銷量相對穩定，只要經銷商、公司團隊、產品等穩定，一般不會出現大變化。
另一部分是增量，增量從何而來：新產品的誕生切分市場？新渠道的開發切分市場？空白市場、空白網點的鋪貨切分市場？等等，這些問題一定考慮清楚。任務的分解要考慮自己產品每一個月存量部分是多少？增量部分是多少？機會點在哪里？如何按部就班的實施自己的銷售計劃。
例如：一個市場今年9月做了10萬，明年9月計劃做13萬，如何做？要提前規劃要做13萬就要新增100個網點，這些網點需要分到3個渠道里，需要新增1個人員，1輛三輪車，現有客戶是否有減少，怎么補充等等，一些列要在9月之前就完成，否則這13萬就是放空炮。
3. 銷售目標達成的關鍵點是什么？如何把握好？
這個問題是績效管理的關鍵點，對于基層員工來講，目標分解給我后，一定要幫我規劃如何實現銷售目標，只管“生目標”，不管“養目標”的領導不是稱職的領導。
此時要自上而下的考慮以下2個問題：
a. 從團隊層面來講完成任務的公式是：業績=態度*技能*公司支持，這里我用的是乘號，這三個方面缺一不可，一個趨向于零，結果就是慘不忍睹，當然如果三者均做好了，業績的增長就是幾何式的暴增，這也是績效管理的核心之一，三手同時抓、三手都要硬。
b. 從市場層面來講是：業績=市場存量+水平增長+垂直增長。可以這樣理解：保住市場現有存量，增加合作網點，提高合作網點單店SKU數就可以完成來年目標，這里我用的是加號，業績增長是多方面的，彼此獨立，只要干就有增量，干的越多，增量越多。
4. 銷售目標如何評估才能為一步動作提供有利幫助？
語出《孫子·謀攻篇》：“知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。”目標的評估一定要建立在市場信息充分了解的情況下進行，可以從以下2個方面考慮。
a. 市場的外部因素必須充分分析，包括但不局限于競爭環境、行業趨勢、政策法規、經濟環境等等。
b. 市場的內部因素必須充分分析，包括但不局限于客戶數量和質量、產品、可使用的資源、團隊建設、科學的管理、模式的創新等等。
1. 績效考核必須明白的四個問題：
a. 銷售團隊的具體工作是什么？用銷售團隊的組織架構圖來解決上下溝通問題、用流程梳理來解決銷售工作正常運作問題、用各個部門的職責和各層級的崗位說明來解決具體工作問題。
b. 銷售團隊應該干到什么程度？這個時候要確定銷售部門重要的、階段性的重要工作目標和考核目標，并確定評判標準。
c. 銷售團隊工作達標后有什么獎勵？獎勵措施、晉升機制、獎金機制。
d. 銷售團隊工作未達標后有什么處罰？懲罰措施、降級、降薪、勸退機制。
2. 績效考核要表格化、量化
一般包括：月度KPI，權重，考核標準，自評分，領導評分，綜合得分等。
3. 績效考核之中的績效面談工作
a. 對銷售團隊過去一段時間內的工作進行回顧和總結，充分分析工作過程中的得失，總結簡單的、可復制的的經驗，如何揚長避短，并且規劃出下一個階段的工作銷量目標和工作實施方向。
b. 根據日常會議、市場表現、跟線協同拜訪等等系統評價員工的表現，并且正式的、書面的傳達下一階段的工作要素。
c. 績效面談的準備事項：
1. 確定談話的目標和主旨；
2. 員工現狀分析；
3. 探討和擬定改進方案；
4. 取得員工的承諾；
5. 告訴員工職業發展道路，明確崗位名稱、待遇、晉升條件、降級原因等等，鼓勵員工拼搏沖刺。
寫在最后：關于績效管理我也一直屬于學習階段，管理人員比管理市場難度大的多，人的管理是多維化的，有思維的事物就需要有更高級的思維模式去管控。
實際經驗是一方面，理論是另一方面，有些理論是社會學、統計學、運籌學、心理學等等，是實戰經驗不好總結的，所以多多參考這方面的書籍是必要的。
來源/微信公眾號New-distribution
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