最近，我到一家學(xué)員企業(yè)去輔導(dǎo)薪酬績(jī)效落地，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的規(guī)范化管理、企業(yè)文化都不錯(cuò)，但企業(yè)的利潤(rùn)卻總是持續(xù)下降，這是什么原因呢？

通過(guò)我們的深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)在規(guī)范化管理和企業(yè)文化的影響下，有很強(qiáng)的執(zhí)行力，卻缺少了主動(dòng)性，執(zhí)行力是由上而下的，員工眼里更多看到的是工作、標(biāo)準(zhǔn)、流程，卻忘了工作、標(biāo)準(zhǔn)、流程的背后是為經(jīng)營(yíng)出結(jié)果的。

很多企業(yè)都會(huì)有這樣的情況，眼里只有工作和事情，卻沒(méi)有去思考這些工作是為什么而去做？

當(dāng)一家企業(yè)只關(guān)注管理時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)為管理而管理，但是所有不以輸出經(jīng)營(yíng)結(jié)果的管理行為都有可能是一種浪費(fèi)，管理不出結(jié)果，管理就成了最大的成本。

管理可以創(chuàng)造執(zhí)行力，但當(dāng)今商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只有執(zhí)行力已經(jīng)不夠了，企業(yè)除了執(zhí)行力，更需要的是員工的創(chuàng)造力，創(chuàng)造力代表企業(yè)在改變、在創(chuàng)新、在成長(zhǎng)…

如何才能有更強(qiáng)的創(chuàng)造力？

1、從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者

經(jīng)營(yíng)者首先會(huì)主動(dòng)思考，這些工作這樣做有沒(méi)有意義？如果不做，有沒(méi)有更好的辦法？如果做，怎樣才能做出效果？并且思考這些工作的投入和產(chǎn)出是否成正比，思考績(jī)效最大化……經(jīng)營(yíng)者需要以績(jī)效為導(dǎo)，用結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)的思維來(lái)衡量自身的價(jià)值。

2、從績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效分配

很多企業(yè)都在做績(jī)效考核，但我并不認(rèn)為績(jī)效考核能讓員工更加努力地工作。

我經(jīng)常會(huì)問(wèn)學(xué)員們一個(gè)問(wèn)題：“請(qǐng)問(wèn)你企業(yè)，誰(shuí)最努力、誰(shuí)最操心？”

幾乎所有人的回答都會(huì)說(shuō)是“老板”

我又會(huì)問(wèn)：“請(qǐng)問(wèn)有人給你的老板做績(jī)效考核嗎？”

同樣，幾乎所有人的回答都會(huì)是“沒(méi)有”。

老板沒(méi)有績(jī)效考核指標(biāo)，為什么會(huì)成為全公司最努力的人？答案很簡(jiǎn)單，因?yàn)楣臼撬模举嶅X(qián)最多的是他，如果公司虧錢(qián)，虧損最多的同樣也是他。所以，我說(shuō)最高境界的績(jī)效考核叫——利益驅(qū)動(dòng)。

如果想讓員工有更高的創(chuàng)造力，請(qǐng)先停止績(jī)效考核工作，把績(jī)效考核改為績(jī)效分配的方式來(lái)做，也就是以績(jī)效激勵(lì)為導(dǎo)向，不是以績(jī)效考核為導(dǎo)向。

3、從做工作轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰞r(jià)值

工作有很多，到底什么工作才是值得去做的？這就需要員工要有經(jīng)營(yíng)者的思維，而不是只有做工作的思維，如果只是以做工作為導(dǎo)向，那這個(gè)員工就是一種打工者的思維。經(jīng)營(yíng)者首先想的是，這件工作能給企業(yè)帶來(lái)什么產(chǎn)值或者價(jià)值，一家企業(yè)真正的工作量=產(chǎn)值+價(jià)值，沒(méi)有工作結(jié)果的工作本身就是一種浪費(fèi)。

企業(yè)要想有強(qiáng)大的創(chuàng)造力，就得讓員工從管理者轉(zhuǎn)變成經(jīng)營(yíng)者，把企業(yè)的利益和更多員工捆綁，至少要做好以下2大機(jī)制

①績(jī)效分配

——KSF薪酬績(jī)效模式

②利潤(rùn)分紅

——IOP內(nèi)部合伙人模式   

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