長期以來我們認(rèn)為企業(yè)的生存空間是由企業(yè)的資源和能力組合決定，這個(gè)判斷在以往的環(huán)境中似乎也沒有什么錯(cuò)誤，但是到了“顧客不足”的環(huán)境中，這樣界定企業(yè)的生存空間就會(huì)帶來很大的錯(cuò)誤判斷。 

如果以企業(yè)的資源和能力來判斷，企業(yè)會(huì)從質(zhì)量、成本和產(chǎn)品與服務(wù)的交付上展開競爭。如果我們用一個(gè)簡單的詞來表達(dá)就是企業(yè)以產(chǎn)品作為生存的空間，管理者花大量的時(shí)間來思考新技術(shù)、產(chǎn)品功能以及服務(wù)，而且為了實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)品的功能和對(duì)于成本的要求，管理者必須關(guān)注供應(yīng)商的開發(fā)、物流、制造、設(shè)備和工藝改進(jìn)，還需要關(guān)注到資金和工作效率。在產(chǎn)品空間的生存設(shè)計(jì)中，創(chuàng)新是圍繞著產(chǎn)品與服務(wù)的交付過程展開，其目的是實(shí)現(xiàn)更低地成本。

也許更低的成本可以是顧客的需求的實(shí)現(xiàn)，但是如果再深入一點(diǎn)考量，不難發(fā)現(xiàn)，更低的成本所形成的價(jià)值并沒有最終為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而是讓企業(yè)在成本、效率、質(zhì)量等方面優(yōu)于競爭對(duì)手，對(duì)于顧客的理解反而降低。不能夠最終給顧客帶來價(jià)值的努力是無法讓企業(yè)真正存活下來的。 

所以，企業(yè)需要重新尋找生存空間，這個(gè)新的生存空間需要從顧客層面來尋找，需要企業(yè)關(guān)注 顧客需求的變化，和實(shí)現(xiàn) 顧客需求的資源以及能力。這不是一件容易的事情，根本性的轉(zhuǎn)變需要將顧客變成公司構(gòu)建資源和能力的唯一起點(diǎn)。 

在使用呼叫中心時(shí)我們所體驗(yàn)的令人煩惱的長時(shí)間等待，就是一個(gè)很好的例子。的確不容易，但是還是需要徹底的改變，基于顧客的層面思考，基于顧客的角度審視，基于顧客的標(biāo)準(zhǔn)確定企業(yè)的所有標(biāo)準(zhǔn)。

打破企業(yè)和顧客之間的邊界  

想想全球的知名品牌：谷歌、微軟、豐田、IBM、可口可樂、維珍航空、通用電器。它們有什么共同點(diǎn)呢？他們共同的特點(diǎn)就是每一個(gè)品牌都是人們生活中的一部分，無論你在什么地方，無論你使用什么樣的語言，無論你習(xí)慣于什么樣的文化習(xí)慣，但是這些品牌都不會(huì)有任何的障礙，換句話說，這些企業(yè)已經(jīng)和顧客之間無邊界融合。

因此，企業(yè)需要打破和顧客之間的界限，和顧客融合在一起。我常常驚訝于新興企業(yè)的快速成長，百度、阿里巴巴、攜程等等，這些企業(yè)也因?yàn)閷ふ业筋櫩蜕畹男枨螅⒂心芰σ宰羁旖莸姆绞綕M足顧客的需求，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長。 

在傳統(tǒng)觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動(dòng)需求目標(biāo)。顧客和企業(yè)之間有如獵手和獵物的關(guān)系，而銷售人員就像是獵人。這樣的關(guān)系導(dǎo)致了企業(yè)不斷的推出新的產(chǎn)品，銷售人員不斷的尋找顧客，不斷循環(huán)成為一個(gè)惡性的閉環(huán)，讓顧客和企業(yè)站在了對(duì)立的立場上，企業(yè)無法持續(xù)生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。 

改變這樣的被動(dòng)關(guān)系，就需要打破企業(yè)和顧客之間的邊界，讓顧客融入到企業(yè)的所有價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)就由顧客來決定，一直到制造、渠道的選擇、產(chǎn)品交付和服務(wù)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)顧客可以全程參與價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)的時(shí)候，顧客和企業(yè)之間就形成了相互依存的關(guān)系。通過和顧客之間的共同創(chuàng)造，企業(yè)可以更充分地理解顧客及其趨勢(shì)的變化，顧客能夠根據(jù)自己的觀點(diǎn)和需求，來指導(dǎo)企業(yè)為他們創(chuàng)造價(jià)值，從而達(dá)成資源的合理有效利用。