“人才難留”、“價(jià)碼太高”，是當(dāng)下企業(yè)老板和人力資源總監(jiān)們抱怨最多的一個(gè)問(wèn)題。中國(guó)本土企業(yè)的平均主動(dòng)離職率已高達(dá)30%以上。這并非一個(gè)暫時(shí)的現(xiàn)象。多個(gè)來(lái)源的調(diào)研顯示，國(guó)內(nèi)企業(yè)員工的流失率近幾年一直處在上升通道。與員工的高流失率相對(duì)應(yīng)，企業(yè)薪金水平不斷上揚(yáng)。此次聯(lián)合調(diào)查還顯示，當(dāng)期，有50%左右的企業(yè)人力成本上漲幅度超過(guò)20%。 

但令許多管理者頭疼的是，薪金的上漲并沒(méi)有換來(lái)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，反而成為人才不斷流動(dòng)的階梯和理由。更要命的是，“高薪留人”并不一定帶來(lái)企業(yè)主們所期待的生產(chǎn)效率的提高，反而蠶食了企業(yè)本已微薄的利潤(rùn)。有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，過(guò)去幾年，中國(guó)制造業(yè)工資的年均增長(zhǎng)已經(jīng)超過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率的年均增速。中國(guó)外資企業(yè)專(zhuān)業(yè)或管理崗位的人工成本已經(jīng)接近新加坡這樣的成熟市場(chǎng)，但產(chǎn)出卻未達(dá)到同等水平。

長(zhǎng)久以來(lái)，低成本是中國(guó)企業(yè)包打天下的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，在“高員工流失率、高人力成本”的沖擊下，這種核心能力正在加速喪失。對(duì)于轉(zhuǎn)型升級(jí)意愿強(qiáng)烈的中國(guó)企業(yè)而言，應(yīng)該如何走出“雙高”的困境？探究“雙高”挑戰(zhàn)下的企業(yè)成長(zhǎng)之道。在調(diào)研過(guò)程中，我們看到許多企業(yè)管理者忽視了整體人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使企業(yè)陷入“高薪陷阱”；也看到了一些企業(yè)在人力資源管理戰(zhàn)略方面的清醒認(rèn)識(shí)和系統(tǒng)布局。我們還總結(jié)出“企業(yè)+員工：疊環(huán)式成長(zhǎng)”模型——一些優(yōu)秀企業(yè)正是通過(guò)人才升級(jí)與企業(yè)升級(jí)的良性互動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的提高和可持續(xù)發(fā)展。

“兩個(gè)市場(chǎng)”的競(jìng)爭(zhēng) 

騰訊強(qiáng)大是因?yàn)镼Q，阿里巴巴強(qiáng)大是因?yàn)橛刑詫殹覀冊(cè)谟^察商業(yè)世界時(shí)，通常會(huì)為這些巨頭公司的產(chǎn)品或服務(wù)所折服，以為這就是其競(jìng)爭(zhēng)力的全部。其實(shí)，產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力只是一種外部表現(xiàn)，它更多基于企業(yè)家的市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)和戰(zhàn)略捕捉能力。事實(shí)上，在那些優(yōu)秀企業(yè)的背后，往往隱藏著一種“看不見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)能力”，這就是人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 

任何企業(yè)在生存發(fā)展過(guò)程中，都要面對(duì)這“兩個(gè)市場(chǎng)”的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)，往往更注重外在的“產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，而忽視內(nèi)在的“人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。不僅如此，在產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)手段上，低端企業(yè)往往以“低成本”為核心，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，則以“高工資”為核心，以達(dá)到吸引人才、激勵(lì)人才的目的——這與產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)上流行的“價(jià)格戰(zhàn)”可謂一脈相承！

今天，很多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始嘗試通過(guò)創(chuàng)新、通過(guò)提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值、通過(guò)“走出去”等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，來(lái)擺脫“價(jià)格戰(zhàn)”泥潭，轉(zhuǎn)型升級(jí)。但在“市場(chǎng)突圍”的過(guò)程中，相當(dāng)多的企業(yè)、甚至是看起來(lái)非常優(yōu)秀的企業(yè)由于“人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”的缺失，轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐受阻。而這不是僅僅靠“高薪挖人”、“高薪留人”就能短期形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

通過(guò)對(duì)幾家行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的調(diào)研，我們深刻體察到，當(dāng)下中國(guó)本土企業(yè)迫切需要建立人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維。人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要緊跟產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，甚至要有一定的提前量。一些企業(yè)今天在外部市場(chǎng)中確立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，往往是多年前在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面提前謀子布局的結(jié)果。 

在蘇寧電器，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到他們的管理層提及“1200工程”。早在2002年，蘇寧電器董事長(zhǎng)張近東就意識(shí)到，在未來(lái)的幾年內(nèi)，將是企業(yè)全國(guó)連鎖發(fā)展的高峰期，屆時(shí)將需要大批人才。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)在連鎖業(yè)態(tài)，專(zhuān)業(yè)人才的短缺已經(jīng)成為各大零售企業(yè)的切膚之痛。此時(shí)，如果從社會(huì)上招聘，很難滿足蘇寧電器快速擴(kuò)張的需求。為此，他領(lǐng)導(dǎo)蘇寧預(yù)先籌劃，制訂了自主培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的戰(zhàn)略，通過(guò)招收培養(yǎng)大學(xué)生，來(lái)建立企業(yè)發(fā)展所需的人才體系。于是蘇寧啟動(dòng)了“1200工程”——即每年招聘1200名應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，集中培養(yǎng)。這些大學(xué)生一進(jìn)入企業(yè)，就進(jìn)入了蘇寧的人才梯隊(duì)體系，然后經(jīng)過(guò)層層培養(yǎng)選拔，優(yōu)秀者晉升為各層級(jí)的負(fù)責(zé)人。到2011年，“1200工程”已經(jīng)培養(yǎng)出1200名部長(zhǎng)級(jí)別以上干部。通過(guò)對(duì)大批人才的預(yù)先儲(chǔ)備和梯次培養(yǎng)，使得蘇寧的迅速擴(kuò)張得到內(nèi)部人才隊(duì)伍的有力支撐，奠定了蘇寧今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)此，蘇寧電器副董事長(zhǎng)孫為民表示，人才培養(yǎng)是蘇寧連鎖事業(yè)不斷發(fā)展的原動(dòng)力。

德邦物流今天在物流行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位也與他們的人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略息息相關(guān)。在發(fā)展初期，德邦即制訂了內(nèi)部培養(yǎng)為主的人才戰(zhàn)略。從2005年起，德邦物流開(kāi)始做大規(guī)模的校園招聘，目前公司的本科大學(xué)生已經(jīng)有4300多人，大專(zhuān)以上的3800多人，占員工總數(shù)的一半；在德邦董事長(zhǎng)崔維星看來(lái)，德邦物流只招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生是基于3年、5年、10年后的人才梯隊(duì)建設(shè)考慮；招聘大學(xué)生從事基礎(chǔ)崗位工作不僅能提高服務(wù)質(zhì)量，還能為基礎(chǔ)管理崗位儲(chǔ)備人才。正是這種人才競(jìng)爭(zhēng)思維所帶來(lái)的大批高素質(zhì)人員儲(chǔ)備支持了德邦物流迅速而持續(xù)的發(fā)展，使德邦物流在勞動(dòng)力密集型的物流行業(yè)建立了居高臨下的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

在知識(shí)密集型行業(yè)，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要性更是不言而喻。面對(duì)行業(yè)內(nèi)互挖人才墻角的風(fēng)氣，騰訊卻更加青睞培養(yǎng)大學(xué)生人才，它制訂了一套針對(duì)大學(xué)生的培養(yǎng)體系，為了提前獲得符合騰訊發(fā)展需求的大學(xué)生，騰訊和一些高校建立了聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，為這些高校的大學(xué)生提供實(shí)驗(yàn)環(huán)境，包括用戶(hù)數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)測(cè)試環(huán)境，這樣就給了那些希望在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)展的大學(xué)生深入學(xué)習(xí)和實(shí)踐的機(jī)會(huì)，為騰訊吸引到一大批潛在的大學(xué)生人才。 

“企業(yè)+員工”：疊環(huán)成長(zhǎng)之道 

建立高素質(zhì)的人才儲(chǔ)備是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和擴(kuò)張的前提。但這只是個(gè)開(kāi)頭。從引進(jìn)人才到留住人才是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。只有那些具備系統(tǒng)性人力資源管理能力的企業(yè)，才有決勝于未來(lái)市場(chǎng)的能力。那么，從留住人才的角度，企業(yè)應(yīng)該如何作為？這就要清楚人才的需求：人才都需要高薪，但我們也知道，“錢(qián)不是萬(wàn)能的”。 

經(jīng)過(guò)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，人才們更在意自己在企業(yè)中的成長(zhǎng)空間。如奇瑞人力資源部員工與組織發(fā)展科科長(zhǎng)及閆夢(mèng)所說(shuō)，“很多員工都希望在一個(gè)有潛力的、發(fā)展空間比較大的組織平臺(tái)上做事，這對(duì)他們才能的成長(zhǎng)有助益。”而在阿里巴巴人力資源部資深總監(jiān)陸凱薇看來(lái)，“相比上一代人，80后員工的直接生存壓力相對(duì)小一些，在自我認(rèn)知、定位和追求自我價(jià)值方面有很大的需求，他們?cè)谄髽I(yè)這個(gè)平臺(tái)上是否更有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自身的理想，以及被尊重和認(rèn)同的訴求比較高。” 

在當(dāng)前最有效的企業(yè)留人策略中，“提升職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)”被企業(yè)人力資源總監(jiān)們排在了第一位。對(duì)此，一位資深人力資源師給予了如下解釋?zhuān)骸皩?duì)于那些有高度成就追求的人才們，成長(zhǎng)中所蘊(yùn)含的職業(yè)空間上升，能力的提高，以及相應(yīng)的待遇的增加，正是他們不斷感受到自我價(jià)值提升的最好途徑，而自我價(jià)值的提升是大多數(shù)人才的追求。” 

這與馬斯洛的人的五種需求層次論十分契合，最低層次的是生理需求，最高層次的是“自我實(shí)現(xiàn)的需求”。 

那么，企業(yè)如何為人才提供成長(zhǎng)空間？聯(lián)合調(diào)查顯示，那些在吸引和留住人才方面做得比較好的企業(yè)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的成長(zhǎng)與人才的成長(zhǎng)相協(xié)調(diào)，精妙地把握著兩個(gè)主體的成長(zhǎng)節(jié)奏。如果說(shuō)，在企業(yè)家心中，每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有一個(gè)“大環(huán)”，在每個(gè)人才心中，對(duì)自身發(fā)展也有一個(gè)“大環(huán)”。成功的企業(yè)能夠通過(guò)把企業(yè)的大環(huán)不斷做得更大，給人才無(wú)限的希望和成長(zhǎng)空間，“牽引”人才成長(zhǎng)；在企業(yè)發(fā)展的大環(huán)不斷做大的同時(shí)，通過(guò)各種培訓(xùn)激勵(lì)手段和職業(yè)通道設(shè)計(jì)給人才成長(zhǎng)以支持，人才成長(zhǎng)反過(guò)來(lái)“推動(dòng)”企業(yè)成長(zhǎng)之環(huán)不斷放大，從而形成企業(yè)與員工“兩環(huán)”形成良性互動(dòng)，共同成長(zhǎng)的局面。

反過(guò)來(lái)看，如果企業(yè)的大環(huán)無(wú)法做大，則人才在企業(yè)的成長(zhǎng)將遭遇天花板，為追求職業(yè)生涯的進(jìn)步，他們只能選擇跳槽。而如果員工的大環(huán)不能通過(guò)有效的人力資源管理手段做大，企業(yè)即使有更好的愿景也難以實(shí)現(xiàn)。我們將這種企業(yè)大環(huán)與員工大環(huán)底部疊加、相互放大的現(xiàn)象稱(chēng)之為“疊環(huán)理論”。 

下面，讓我們看看那些在把握“企業(yè)成長(zhǎng)”與“員工成長(zhǎng)”節(jié)奏方面做得比較好的企業(yè)是怎么做的吧。 

先來(lái)看看互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的兩家企業(yè)，阿里巴巴和騰訊。阿里巴巴在十多年的發(fā)展中不斷經(jīng)歷著業(yè)務(wù)的分化和組織的巨變，即使這樣，大批的精英人才仍然選擇留在了阿里巴巴，現(xiàn)在他們支撐著阿里巴巴各個(gè)主要的業(yè)務(wù)，包括淘寶和支付寶等等。而馬云堪稱(chēng)疊環(huán)成長(zhǎng)之道的大師。阿里巴巴通過(guò)巧妙地協(xié)調(diào)人才成長(zhǎng)和組織成長(zhǎng)的節(jié)奏，留住了關(guān)鍵人才，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)充滿活力、不斷發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

從建立到現(xiàn)在，阿里巴巴在組織邊界和業(yè)務(wù)邊界上，從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)擴(kuò)張。從最初建立阿里巴巴商務(wù)平臺(tái)，到建立C2C平臺(tái)，再到成立支付寶，進(jìn)入在線支付業(yè)務(wù)，到收購(gòu)中國(guó)雅虎，進(jìn)入門(mén)戶(hù)搜索業(yè)務(wù)，再到成立一淘網(wǎng)，進(jìn)入購(gòu)物搜索領(lǐng)域，到建立聚劃算，涉水團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域，直到建立天貓商城，闖入B2C領(lǐng)域。阿里巴巴通過(guò)業(yè)務(wù)分拆，不斷地?cái)U(kuò)大環(huán)形的上界面，給員工以充分的成長(zhǎng)空間。當(dāng)然為了這個(gè)環(huán)的壯大，管理層甘冒風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行多次的企業(yè)業(yè)務(wù)拆分與組織變革。直到現(xiàn)在，馬云提出了阿里巴巴創(chuàng)造全新商務(wù)生態(tài)環(huán)境的愿景，這給了員工對(duì)未來(lái)成長(zhǎng)空間的無(wú)窮的想象力。而在內(nèi)部，馬云則通過(guò)和員工不斷溝通企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，將這種企業(yè)成長(zhǎng)之圖鋪在員工面前，引導(dǎo)員工個(gè)人成長(zhǎng)。

在阿里巴巴的人才們心中，也有自己的成長(zhǎng)之環(huán)，即自我規(guī)劃的那張圖，這反映了員工的成長(zhǎng)需求。為了推動(dòng)員工成長(zhǎng)，阿里巴巴建立了阿里學(xué)院，為了培養(yǎng)管理人才，阿里巴巴實(shí)行了輪崗制度，阿里巴巴認(rèn)為：“輪崗能為高潛質(zhì)人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺(tái)，協(xié)助員工完成職業(yè)轉(zhuǎn)型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，留住企業(yè)關(guān)鍵、核心人才。” 

對(duì)于那些具有企業(yè)家精神的內(nèi)部人才，很多人由于企業(yè)所提供的成長(zhǎng)空間有限，最后流失到企業(yè)外部創(chuàng)業(yè)。為此，阿里巴巴鼓勵(lì)這些人才內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。阿里巴巴推出了一個(gè)賽馬項(xiàng)目，員工手上有了新想法，就可以調(diào)動(dòng)資源實(shí)現(xiàn)它。比如，針對(duì)淘寶的二手市場(chǎng)一直做不起來(lái)，阿里的一位實(shí)習(xí)生開(kāi)發(fā)了一個(gè)一鍵轉(zhuǎn)賣(mài)的功能，如果你是在淘寶上買(mǎi)的東西，只要按一個(gè)鍵，就可以轉(zhuǎn)賣(mài)，效果就像一個(gè)專(zhuān)業(yè)賣(mài)家發(fā)布新產(chǎn)品一樣。最后，阿里巴巴支持這位實(shí)習(xí)生開(kāi)發(fā)了新業(yè)務(wù)。 

許多人才的成長(zhǎng)往往受到企業(yè)專(zhuān)業(yè)化分工的限制，他們從進(jìn)入企業(yè)起，就被指定從事某一崗位，但他們可能更適合于其它崗位。一個(gè)不適合的崗位可能讓人才成為庸才，最終阻礙他們的成長(zhǎng)。為此阿里巴巴在內(nèi)部開(kāi)放了各種崗位，規(guī)定只要工作滿一年，在對(duì)方接收前提下隨時(shí)可以調(diào)動(dòng)，而無(wú)需人力資源部門(mén)批準(zhǔn)。除此外，為了免于人才成長(zhǎng)受到組織層級(jí)的束縛，阿里巴巴推行了“提名制”，任何員工都可自己提名晉升，然后由專(zhuān)業(yè)人員組成的評(píng)審委員會(huì)批準(zhǔn)。 

對(duì)此，阿里巴巴的一位人力負(fù)責(zé)人有自己的感悟，“怎么留住員工，讓員工與企業(yè)共成長(zhǎng)，關(guān)鍵在于知道人的根本訴求，以及搞清楚這個(gè)訴求后，你能不能滿足它。人在每一個(gè)階段都有一個(gè)訴求，人力資源方面的人要搞清楚，是什么東西吸引人從前一個(gè)階段走向后一個(gè)階段，我們能不能在員工處于前一個(gè)階段的時(shí)候，將后一階段并入員工的追求中。” 

通過(guò)企業(yè)成長(zhǎng)大圖的描繪，以及人才成長(zhǎng)通道的打通，阿里巴巴的人才得到了自己的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，他們的迅速成長(zhǎng)為企業(yè)的成長(zhǎng)提供了動(dòng)力，形成了企業(yè)成長(zhǎng)之環(huán)與人才成長(zhǎng)之環(huán)的良性互動(dòng)，企業(yè)牢牢地將關(guān)鍵人才綁在了成長(zhǎng)的戰(zhàn)車(chē)上。 

另一位互聯(lián)網(wǎng)大鱷，騰訊，也是此中的高手。在十多年的發(fā)展歷程中，騰訊業(yè)務(wù)的范圍也不斷擴(kuò)大，從最初的即時(shí)聊天，到現(xiàn)在聊天、郵箱、游戲和網(wǎng)站共同發(fā)展的局面。與此同時(shí)，騰訊也有意識(shí)地推動(dòng)員工的成長(zhǎng)，在騰訊人力資源負(fù)責(zé)人的認(rèn)識(shí)中，“人是騰訊最有價(jià)值的資本，所有的事情都要圍繞員工成長(zhǎng)來(lái)做。”2011年，騰訊將其文化升級(jí)，把人力資源管理理念集中為“關(guān)心員工成長(zhǎng)”。 

在無(wú)限的企業(yè)成長(zhǎng)空間想象下，騰訊的人才流失率極低，大批的創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)人才將騰訊視為他們激情燃燒的舞臺(tái)，不斷推出一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。

再看看IT行業(yè)的聯(lián)想。在二十多年的發(fā)展中，聯(lián)想集團(tuán)從最初的一個(gè)計(jì)算機(jī)代理商，到收購(gòu)IBM PC，一躍成為世界電腦巨頭，進(jìn)而超越戴爾，成為全球第二大PC制造商。企業(yè)的發(fā)展空間也在迅速擴(kuò)大。此間，以柳傳志和楊元慶為首的聯(lián)想高層不斷向員工繪制新的圖景，并不斷實(shí)現(xiàn)它們；而聯(lián)想員工則在管理層不斷兌現(xiàn)的成長(zhǎng)預(yù)言中，獲得了巨大的個(gè)人成長(zhǎng)空間。

聯(lián)想國(guó)際化的“冒險(xiǎn)”成功，正是其多年重視人才體系培育的結(jié)果。聯(lián)想文化中，很重要的一條是，將“個(gè)人追求融入企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中”，“每一年，每一天都在進(jìn)步”。為此聯(lián)想建立一套系統(tǒng)化、分層級(jí)的人才發(fā)展體系。聯(lián)想將人才分為不同的層次，一是能獨(dú)立做好一攤事情的人才，二是能帶領(lǐng)一班人做好事情的人才，三是能審時(shí)度勢(shì)、具有戰(zhàn)略眼光的人才。對(duì)于每一類(lèi)人，聯(lián)想都會(huì)為其設(shè)計(jì)自己的職業(yè)發(fā)展空間，讓每個(gè)人看到自己未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)。 

當(dāng)我們談到人才時(shí)，往往會(huì)忽視了普通藍(lán)領(lǐng)工人，他們之中也有人才，也需要職業(yè)上升空間。為了給藍(lán)領(lǐng)員工提供上升空間，德邦物流規(guī)定儲(chǔ)備干部中有至少25%的名額留給司機(jī)等非文職人員。而在潮宏基，企業(yè)則主動(dòng)為他們搭建創(chuàng)新的平臺(tái)。任何工人都可以提出技術(shù)創(chuàng)新申請(qǐng)，然后由公司和主管為其提供相應(yīng)的資源支持，讓這些人在賽馬中成長(zhǎng)。 

在為底層員工設(shè)計(jì)創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展空間的方面，7天連鎖酒店算得上獨(dú)樹(shù)一幟。為了打破部門(mén)壁壘，讓基層員工可以跨部門(mén)橫向發(fā)展，7天根據(jù)新一代人才在互聯(lián)網(wǎng)游戲方面的興趣點(diǎn)，利用一款網(wǎng)絡(luò)游戲平臺(tái)“7天傳奇”，建立了內(nèi)部人才流動(dòng)的市場(chǎng)。

每個(gè)分店自籌建期間，就會(huì)獲得由系統(tǒng)分配的5萬(wàn)元金幣，這就是分店用來(lái)做人才買(mǎi)賣(mài)的“儲(chǔ)備金”。假設(shè)A店在籌建期間以2萬(wàn)金幣購(gòu)買(mǎi)了一位前臺(tái)招待，通過(guò)一年的培養(yǎng)，該前臺(tái)招待成為擁有熟練技能的資深前臺(tái)招待。當(dāng)該員工有流動(dòng)的要求，向店長(zhǎng)提出時(shí)，可由店長(zhǎng)或該員工自行將流動(dòng)需求掛到“7天傳奇”網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，等待有需要的分店店長(zhǎng)以拍賣(mài)的方式，競(jìng)價(jià)購(gòu)買(mǎi)。A店可用賣(mài)員工所賺到的這些金幣去購(gòu)買(mǎi)其它分店掛牌交易的員工。這樣一種有趣又實(shí)用的機(jī)制激活了員工發(fā)展的通道，也讓員工發(fā)展流程變得趣味無(wú)窮。 

用“雇主品牌”思維提升人才戰(zhàn)略 

疊環(huán)成長(zhǎng)理論解決了企業(yè)成長(zhǎng)與員工成長(zhǎng)互動(dòng)關(guān)系的問(wèn)題。從這個(gè)角度審視傳統(tǒng)意義的企業(yè)人力資源管理，基于的是從企業(yè)利益出發(fā)的“單向思維”——無(wú)論是培訓(xùn)、激勵(lì)還是考核，都是從最大化限度挖掘人才價(jià)值的角度思考問(wèn)題，而很少考慮到人才們的體驗(yàn)、感受以及各種需要。 

我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有一些優(yōu)秀企業(yè)在人力資源管理上，擺脫了“員工服務(wù)企業(yè)”的單向思維，建立起“企業(yè)服務(wù)員工”的逆向思維。在這種思維下，如何增強(qiáng)員工滿意度，成為考量企業(yè)人力資源部門(mén)管理效果的重要指標(biāo)——正如企業(yè)在市場(chǎng)上“增強(qiáng)客戶(hù)滿意度”一樣。在騰訊，推出了個(gè)性化福利體系，踐行著服務(wù)員工的人力資源管理理念。而在阿里巴巴，為提高員工滿意度，開(kāi)發(fā)了員工幸福指數(shù)。

順應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)，“雇主品牌”的理念在中國(guó)本土企業(yè)中日益受到重視。在這個(gè)理念下，企業(yè)將市場(chǎng)上的潛在人才和現(xiàn)有員工作為一種“客戶(hù)”，人力部門(mén)要做的是，通過(guò)體系化的人力資源服務(wù)管理，提升員工的工作體驗(yàn)和滿意度，進(jìn)而在他們心目中建立企業(yè)作為雇主的品牌形象。最終，這種以品牌形象通過(guò)各種方式的廣泛傳播，對(duì)內(nèi)，帶來(lái)企業(yè)員工的自豪感，留住更多的內(nèi)部人才，對(duì)外，吸引更多的外部人才。 

當(dāng)然，我們也要警惕：企業(yè)為了“打造”雇主品牌，留住和吸引人才，走入過(guò)度宣傳的誤區(qū)，很多人才進(jìn)入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)名不副實(shí)，無(wú)奈離開(kāi)。他們?cè)谕饷娴谋г棺屍髽I(yè)的雇主形象盡損。 

其實(shí)對(duì)于打造雇主品牌而言，最重要的是通過(guò)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐，增強(qiáng)內(nèi)部員工滿意度，提高對(duì)他們的吸引力。“雇主品牌的關(guān)鍵在于內(nèi)部員工的感受，以及通過(guò)他們的口碑宣傳，一個(gè)不滿的內(nèi)部員工在論壇上一席抱怨，就可能讓企業(yè)聲名狼藉，反之一個(gè)滿意員工的聲音會(huì)帶來(lái)很多外部人才關(guān)注。” 

那么，建設(shè)雇主品牌，吸引內(nèi)外員工，企業(yè)需要從哪些地方著手？ 

1)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力 

有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是企業(yè)留住人才的基礎(chǔ)，它解決的是人才生存和生活的基本需要。很多企業(yè)的薪酬制定時(shí)未能考慮到市場(chǎng)價(jià)格，導(dǎo)致企業(yè)在這個(gè)最基礎(chǔ)的方面對(duì)于人才缺乏吸引力。 

2)福利 

“高工資、輕福利”是當(dāng)前很多市場(chǎng)化企業(yè)采取的政策，但薪酬替代不了福利。完善超值的福利體系能夠給人才以安全感。為什么央企、公務(wù)員讓很多大學(xué)生趨之若鶩，不因高工資，而在高福利。從一些優(yōu)秀企業(yè)的福利政策看，它們?cè)诟＠系幕ㄙM(fèi)緊扣員工當(dāng)下的生理、心理和家庭需求，給予員工貼心的感受。比如，騰訊推出安居基金，支持員工買(mǎi)房。 

3)舒適有想象力的工作環(huán)境 

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)舒適、有想象力的工作環(huán)境能夠讓員工更為安心、更有創(chuàng)造力地工作。正因?yàn)槿绱耍雀琛acebook的創(chuàng)造性工作環(huán)境才為國(guó)內(nèi)企業(yè)所稱(chēng)道。但中國(guó)企業(yè)很少有能做到這樣高舒適度的工作環(huán)境。但我們發(fā)現(xiàn)，也有一些中國(guó)企業(yè)結(jié)合員工特點(diǎn)，通過(guò)一些微小的改進(jìn)和創(chuàng)新，營(yíng)造著一種寬松的工作氛圍。 

4)注重平衡員工的工作生活 

當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)快速發(fā)展的節(jié)奏往往推動(dòng)了人才的高負(fù)荷工作。而新生代員工更在意個(gè)人工作與生活平衡。為此，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始考慮這個(gè)問(wèn)題。比如，面對(duì)都市員工上班時(shí)所遇到的堵車(chē)、擠車(chē)，包括聯(lián)想等一些企業(yè)開(kāi)始推行彈性上班制。 

5)企業(yè)文化和核心價(jià)值觀 

在一個(gè)思想多樣化的時(shí)代，人才既渴望個(gè)性，也渴望歸屬感，從企業(yè)的價(jià)值觀中找到自我認(rèn)同。每個(gè)人才都想找到適合自己價(jià)值觀的大船。 

很多企業(yè)的價(jià)值觀比較虛化，如果沒(méi)有通俗化的表達(dá)，則難以真正與員工的內(nèi)心形成有效共鳴。比如阿里巴巴為了促成員工服務(wù)客戶(hù)的心態(tài)，將員工稱(chēng)為小二，又提倡員工在面對(duì)顧客時(shí)采用化名。而阿里巴巴將客戶(hù)第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)等企業(yè)價(jià)值觀定義為金庸武俠小說(shuō)中的“六脈神劍”，從而拉近其與員工的距離。而騰訊將其企業(yè)文化的一個(gè)關(guān)鍵詞定義為“瑞雪”，以示純凈之意。在員工中，對(duì)于違背價(jià)值觀的行為，就稱(chēng)之為“不瑞雪”。 

6) 職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)

對(duì)于人才，職業(yè)發(fā)展體系解決其自我實(shí)現(xiàn)的終極問(wèn)題。很多企業(yè)也意識(shí)到這一點(diǎn)，面對(duì)員工流失，有80%以上的企業(yè)通過(guò)打造更好的職業(yè)發(fā)展空間來(lái)應(yīng)對(duì)。

在很多企業(yè)，人才的職業(yè)上升空間往往局限于既有的崗位和通道，只有在本業(yè)務(wù)內(nèi)縱向發(fā)展的機(jī)會(huì)。而實(shí)際上，人才的發(fā)展既呼喚能力的縱向提高，也呼喚橫向的歷練與視野的開(kāi)拓。在橫向發(fā)展過(guò)程中，人才可以不斷尋找新的自我定位——釋放可能被壓制的潛能。一些優(yōu)秀企業(yè)非常注意人才的橫向發(fā)展。如在騰訊、潮宏基和阿里巴巴，內(nèi)部員工可以在部門(mén)之間、各個(gè)崗位之間競(jìng)聘，人力部門(mén)不干預(yù)或者只需要履行一道簡(jiǎn)單的手續(xù)。 

在企業(yè)內(nèi)部還有一批具有企業(yè)家精神的人才，它們有創(chuàng)業(yè)的渴望，但在企業(yè)層級(jí)和專(zhuān)業(yè)化分工下，他們很難有這樣的機(jī)會(huì)，結(jié)果很多創(chuàng)業(yè)型人才流出企業(yè)。企業(yè)能否給予這些人充分的發(fā)展空間，留住他們，關(guān)系到企業(yè)能否以創(chuàng)新贏得未來(lái)。為此，一些企業(yè)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，為其提供所需的資源，如阿里巴巴的賽馬項(xiàng)目。 

在員工職業(yè)發(fā)展體系中，培訓(xùn)作為一種提升員工能力的輔助手段，有不可估量的意義。在前述聯(lián)合調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)有37%的企業(yè)建立了專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和企業(yè)大學(xué)。 

【案例1  】騰訊的隱形競(jìng)爭(zhēng)力 

2012年，騰訊CEO馬化騰將一封名為《擁抱變革、迎接未來(lái)》的郵件發(fā)給全體員工，宣布對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。上一次調(diào)整還是在2005年，調(diào)整后的騰訊告別用戶(hù)印象中的IM客戶(hù)端，變身成為互聯(lián)網(wǎng)“水和電”般的全業(yè)務(wù)在線生活平臺(tái)，并因此穩(wěn)坐中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)頭把交椅。 

馬化騰希望通過(guò)這場(chǎng)新的組織變革，更好地挖掘騰訊潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的機(jī)會(huì)。

他在郵件中寫(xiě)到：2005年進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，全公司只有兩千多人，經(jīng)過(guò)七年的快速發(fā)展，騰訊的人員規(guī)模已是當(dāng)年的7倍，很多BU（業(yè)務(wù)單元）的規(guī)模都大于2005年整個(gè)公司的規(guī)模，并且可預(yù)期還有更多的同事會(huì)加入。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易會(huì)滋生出一些大企業(yè)毛病。如何克服大企業(yè)病，打造一個(gè)世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？我們需要從“大”變“小”。 

任何組織變革的基礎(chǔ)都在于“人”。騰訊在業(yè)務(wù)上的彪悍發(fā)力，背后是大量高素質(zhì)員工和強(qiáng)大的人力資源培育體系的支撐。

不同于大多數(shù)傳統(tǒng)制造或服務(wù)企業(yè)依靠簡(jiǎn)單的人力疊加，互聯(lián)網(wǎng)公司需要員工既懂得“服從”又要有創(chuàng)造力。這正是互聯(lián)網(wǎng)公司人才管理面臨的最大挑戰(zhàn)：一方面，因?yàn)閱T工擁有較高的教育水平、更獨(dú)立的價(jià)值觀而難于“教化”，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)因?yàn)閱T工較高的專(zhuān)業(yè)能力頻遭同行高薪“挖角”，影響隊(duì)伍的穩(wěn)定。 

從這個(gè)角度看，騰訊是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的特例。穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)是騰訊強(qiáng)大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和盈利能力背后較少人知的傳奇。在高管層面，它是中國(guó)老牌互聯(lián)網(wǎng)公司中唯一沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)劇變的一家，五位創(chuàng)始人至今還有四位在職，離任者曾李青則以“終身名譽(yù)顧問(wèn)”的身份留在騰訊網(wǎng)站上的管理團(tuán)隊(duì)名單中。在執(zhí)行層以下，離職率也很低，很多員工從一畢業(yè)就進(jìn)入騰訊，并工作至今。

騰訊對(duì)“人”的理解

騰訊高級(jí)副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人奚丹說(shuō)，“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價(jià)值的資源，是騰訊的第一財(cái)富。” 

2005年的架構(gòu)調(diào)整，奚丹是主要策劃者之一。他加入騰訊時(shí)，公司處于上市前期，兩件事讓他頗感“驚訝”：一是騰訊全體員工都配有期權(quán)，這在那個(gè)年代很罕見(jiàn)，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態(tài)”；二是騰訊早期用戶(hù)迅速增加卻沒(méi)有盈利模式時(shí)，管理層愿意為了員工得到生活上的保障，自己“節(jié)衣縮食”，甚至做幫別人建網(wǎng)站之類(lèi)的零活。

事實(shí)上，騰訊上一次架構(gòu)調(diào)整，正是一次人與業(yè)務(wù)并行的資源調(diào)配。騰訊不僅在產(chǎn)業(yè)層面考慮如何在專(zhuān)業(yè)分工的基礎(chǔ)上，在每個(gè)領(lǐng)域扎得更深；同時(shí)它直接將優(yōu)秀人才的發(fā)展空間設(shè)計(jì)在調(diào)整框架內(nèi)。結(jié)果如你所知，這樣的架構(gòu)成就了騰訊此后六七年在各領(lǐng)域的高速發(fā)展。 

“人”一直是騰訊的重要命題。它不僅在產(chǎn)品方面有“一切以用戶(hù)價(jià)值為依歸”理念，在用人方面也體現(xiàn)出人本的價(jià)值觀。

中國(guó)大互聯(lián)網(wǎng)公司中，騰訊是校園招聘比例較多的一家。這其中肯定有創(chuàng)業(yè)時(shí)期難以找到足夠?qū)I(yè)人才的歷史原因；但上市至今，騰訊依然刻意保持50%的校招比例。它愿意為那些有想法的年輕人提供機(jī)會(huì)，只要行政資源允許，會(huì)盡可能讓每一位應(yīng)聘者都得到筆試機(jī)會(huì)，并在招入后盡可能地培養(yǎng)他們。當(dāng)然，在選人上，它會(huì)刻意去尋找那些認(rèn)同騰訊價(jià)值觀，并熱愛(ài)互聯(lián)網(wǎng)的年輕人。 

“騰訊不會(huì)為短期目的而招聘，一旦招聘對(duì)象進(jìn)入公司，就希望他能和大家一直共事。”奚丹說(shuō)。這些要求同樣適用于那些高層次的稀缺人才，騰訊不歡迎短期“逐利者”，無(wú)論他的專(zhuān)業(yè)水平多高。倘若一個(gè)人要進(jìn)入騰訊，往往要經(jīng)歷幾輪面試，不僅有分管領(lǐng)導(dǎo)，還要和團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員交流業(yè)務(wù)—他們要考察新人是否能和團(tuán)隊(duì)和諧相處。 

騰訊這一次架構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容對(duì)外界來(lái)講仍是懸念，但理念調(diào)整已經(jīng)完成。2011年之前，騰訊的管理理念有四條：關(guān)心員工成長(zhǎng)、強(qiáng)化執(zhí)行能力、追求高效和諧、平衡激勵(lì)約束。現(xiàn)在的騰訊更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一條——關(guān)心員工成長(zhǎng)。 

無(wú)所不至的“關(guān)懷” 

“如果你不熱愛(ài)互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有理想，真的別來(lái)騰訊，在這里工作挺艱苦的。”一位HR負(fù)責(zé)人常這樣對(duì)求職者說(shuō)。

騰訊具有一種自發(fā)的行進(jìn)動(dòng)力，幾乎所有人都沉浸于狂熱卻辛苦的產(chǎn)品氛圍中。讓員工心無(wú)旁騖的前提是，騰訊幫他們解決了大部分“世俗”問(wèn)題。

生存是人最基本的需求。在業(yè)界，騰訊一直以高薪著稱(chēng)。奚丹說(shuō)，“騰訊員工的收入應(yīng)該和騰訊在業(yè)界的地位相匹配。”每年，人力資源都會(huì)對(duì)各崗位的薪酬水平做調(diào)研，并做出相應(yīng)調(diào)薪方案，讓騰訊始終保持具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，他們只需工作努力，自然會(huì)獲得滿意的收入，無(wú)須為此患得患失。 

生存之上是安全的需求。這主要靠福利體系解決。騰訊的福利可謂“無(wú)所不至”。到去年，福利體系已經(jīng)蔓延至“騰訊家庭”。奚丹他們通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)剛畢業(yè)3－5年員工離職率較高，主要原因就是買(mǎi)房壓力，“我們相信員工未來(lái)一定有能力安居樂(lè)業(yè)，只是在剛畢業(yè)的3－5年，特別是高房?jī)r(jià)的大環(huán)境下會(huì)有壓力，很多人覺(jué)得現(xiàn)在不買(mǎi)，以后更沒(méi)機(jī)會(huì)買(mǎi)了。如果我們能提供一些資助，讓員工提前買(mǎi)房，他就會(huì)安心工作。”這正是騰訊“安居計(jì)劃”出臺(tái)的背景。 

“福利”還體現(xiàn)在公司對(duì)員工生活細(xì)節(jié)的照顧：每晚保安會(huì)推著餐車(chē)將加餐送至員工辦公桌前；北京辦公室地處市中心繁華地段，依舊有通往各大住宅區(qū)的班車(chē)，每當(dāng)下班發(fā)車(chē)時(shí)，浩浩蕩蕩；還有，騰訊提供各類(lèi)免費(fèi)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所，甚至將班車(chē)開(kāi)到運(yùn)動(dòng)場(chǎng)門(mén)口。

滿足了生存和安全需求，員工們開(kāi)始尋找愛(ài)與歸屬的社交需求。從加入騰訊開(kāi)始，一系列相關(guān)計(jì)劃就開(kāi)始運(yùn)行。騰訊的入職培訓(xùn)不僅是“教化”，還包括很多社交內(nèi)容，新員工會(huì)被分組完成各類(lèi)任務(wù)，既促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，又培養(yǎng)主動(dòng)工作意識(shí)。此外，新員工還會(huì)被指定一位老員工“導(dǎo)師”，導(dǎo)師負(fù)責(zé)解答在騰訊的任何問(wèn)題，甚至包括“我想去哪里吃飯”等生活問(wèn)題。

騰訊還推出了“健康加油站”項(xiàng)目，在公司內(nèi)設(shè)有問(wèn)診室，返聘了很多退休醫(yī)生。他們還開(kāi)通了一條7×24小時(shí)專(zhuān)業(yè)醫(yī)生值守的400熱線電話，員工和員工家屬都可以撥打。工作壓力大了，和上級(jí)發(fā)生矛盾了，郁悶了可以求助；太太懷孕了，不知道如何照顧，也可以求助。

對(duì)于最高層次的“自我實(shí)現(xiàn)需求”，在騰訊，是通過(guò)TTCP（技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道管理委員會(huì)）完成的，它就像騰訊的“黃埔軍校”。在TTCP那里，技術(shù)人才被分為六個(gè)級(jí)別，從T1（工程師）到T6（首席科學(xué)家），每個(gè)級(jí)別的職員都會(huì)得到詳細(xì)有效的提升培訓(xùn)計(jì)劃。當(dāng)然，做技術(shù)不是唯一出路，除了TTCP外，騰訊還提供各類(lèi)職業(yè)通道體系，在騰訊學(xué)院設(shè)有學(xué)分制培訓(xùn)計(jì)劃—就像大學(xué)中的選修課，員工憑特長(zhǎng)和興趣自由選擇，既包括管理，也有技術(shù)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等內(nèi)容。 

HR：從管理到服務(wù)

HR能像做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理那樣工作嗎？

奚丹的回答是：“能！” 

在他看來(lái)，人力資源不是管理，而是服務(wù)。人力資源部門(mén)和騰訊業(yè)務(wù)部門(mén)一樣，理念是“一切以用戶(hù)價(jià)值為依歸”。

騰訊要求人力資源部門(mén)把“用戶(hù)”識(shí)別到“人”。比如在招聘環(huán)節(jié)，用戶(hù)就是具體業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人；制定薪酬福利時(shí)，用戶(hù)就是騰訊員工。 

騰訊的業(yè)務(wù)體系內(nèi)流傳著一句話，“真正的用戶(hù)需求是說(shuō)不出來(lái)的”，產(chǎn)品經(jīng)理要有將需求具體化的能力，人力資源部門(mén)亦然。 

HR用做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的方式為來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的面試官提供招聘工具。當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)提出用人需求，人力資源部門(mén)首先會(huì)在公司內(nèi)選擇三個(gè)以上優(yōu)質(zhì)員工樣本；然后再建模、掃描，分析導(dǎo)致這些員工背后的成功因素，比如邏輯思維很好、對(duì)數(shù)字敏感、善于學(xué)習(xí)等。然后再對(duì)這些成功因素倒推并具體到行為，再根據(jù)行為制定出面試問(wèn)題，最后在問(wèn)題后附上可能的答案并給出分值。

而當(dāng)遇到和員工相關(guān)的事項(xiàng)，人力資源部門(mén)都會(huì)進(jìn)行調(diào)研，甚至新建辦公樓女衛(wèi)生間要坐式還是蹲式馬桶都要廣泛征詢(xún)員工意見(jiàn)。每有新項(xiàng)目開(kāi)始，員工的RTX系統(tǒng)內(nèi)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)卷，能隨時(shí)看到結(jié)果。“只要意見(jiàn)得以快速落實(shí)，員工主動(dòng)性就高；此外員工有自主選擇權(quán)，沒(méi)興趣的問(wèn)卷可以不回答。”上述HR負(fù)責(zé)人說(shuō)。 

他們還會(huì)把握尺度，避免員工因問(wèn)卷太多陷入新的麻煩。此時(shí)，騰訊的產(chǎn)品把握能力再度派上用場(chǎng)，問(wèn)卷只會(huì)定向發(fā)給相關(guān)員工。 

“瑞雪”

深圳騰訊總部，窗外就是馬化騰的母校深圳大學(xué)。有員工說(shuō)，騰訊氛圍像一所大學(xué)，純美。很多人愿意一直工作在騰訊，因?yàn)檫@里很“有愛(ài)”，相對(duì)紛繁困擾的社會(huì)，這里更像個(gè)世外桃源。

對(duì)于社會(huì)上一些不良現(xiàn)象，騰訊無(wú)能為力，但在公司內(nèi)部，騰訊希望能將這些逐漸凈化。 

在騰訊，時(shí)而，你會(huì)聽(tīng)到他們表?yè)P(yáng)他人“你真瑞雪”，或是批評(píng)“這不瑞雪”。瑞雪，是騰訊倡導(dǎo)的一種生活方式，于2006年推出。因?yàn)槿鹧┮环矫娲碇罢棕S年”的美好前景；另一方面，瑞雪能凍死細(xì)菌和害蟲(chóng)，象征棄惡揚(yáng)善。 

當(dāng)年的瑞雪項(xiàng)目是杜絕“逆乘電梯”。為此，他們召集了很多熱心員工，作為“瑞雪使者”，戴著一個(gè)小值班袖標(biāo)站在電梯口請(qǐng)大家排隊(duì)。現(xiàn)在騰訊各處，員工都會(huì)自覺(jué)排隊(duì)。 

騰訊HR負(fù)責(zé)人說(shuō)，“瑞雪關(guān)注的是小行為。但騰訊希望用好的氛圍同化大家，至少在公司的環(huán)境里相互信任相互尊重。不把那些對(duì)社會(huì)的焦慮和抱怨帶到工作中來(lái)。” 

“瑞雪計(jì)劃”也在不斷升級(jí)。從最初的文明乘梯、文明排隊(duì)等社會(huì)內(nèi)容，已經(jīng)逐漸演變到職場(chǎng)內(nèi)容。今年瑞雪的主題將針對(duì)組織效率提升，號(hào)召“瑞雪會(huì)議”，減少那些無(wú)聊而冗長(zhǎng)的會(huì)議。 

【案例2】潮宏基：怎樣留住藍(lán)領(lǐng)？ 

隨著用工荒的出現(xiàn)，如何獲得和留住熟練技工，越來(lái)越成為中國(guó)制造企業(yè)頭疼的問(wèn)題。在珠寶行業(yè)的加工廠內(nèi)，工人的流失率極高。但我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，廣東潮宏基實(shí)業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)潮宏基）的工人保持著非常低的流失率，尤其是其熟練技術(shù)工人的流失率還不到10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。潮宏基的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于其強(qiáng)大的設(shè)計(jì)研發(fā)能力，而熟練技工是隱藏在這種設(shè)計(jì)能力背后的關(guān)鍵力量。 

那么在留住熟練技工、進(jìn)而發(fā)揮他們的創(chuàng)造力方面，潮宏基有什么秘訣？

激勵(lì)基層創(chuàng)新，給工人成就感 

很多人認(rèn)為，藍(lán)領(lǐng)工人不需要榮譽(yù)，他們更在意工資。于是，長(zhǎng)期以來(lái)，制造業(yè)對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人采用了僵化的流水線管理，壓抑了他們的活力以及對(duì)成就感的追求。潮宏基主管生產(chǎn)的副總裁林軍平認(rèn)為，“對(duì)工人，除了付他的薪資以外，還要體現(xiàn)企業(yè)對(duì)他的認(rèn)可與肯定，他們需要實(shí)現(xiàn)在企業(yè)中的價(jià)值感和榮譽(yù)感。”“企業(yè)要不斷地去鼓勵(lì)他，給其以資源支持，通過(guò)設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與激勵(lì)制度配套來(lái)確保。” 

為此潮宏基為工人搭建了創(chuàng)新平臺(tái)：任何工人可以申請(qǐng)技術(shù)和工藝改進(jìn)、創(chuàng)新，上級(jí)和公司會(huì)給予相應(yīng)的資源支持。創(chuàng)新得到有效推廣和利用后，企業(yè)會(huì)給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)際上，工人提出的往往是一些微小的改進(jìn)和創(chuàng)新，如微鑲工具的自主改進(jìn)、注蠟?zāi)z膜的改進(jìn)、打磨材料的優(yōu)化替代等等，但這些改進(jìn)可能會(huì)對(duì)生產(chǎn)的效率和質(zhì)量帶來(lái)重大影響。在這種激勵(lì)體系下，企業(yè)出現(xiàn)了許多來(lái)自基層的改進(jìn)和創(chuàng)新。據(jù)管理人員介紹，每年光是被選中的就有十多項(xiàng)，既滿足了員工的成就感，也推動(dòng)了企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。 

為工人創(chuàng)造成長(zhǎng)空間

企業(yè)在重視人才成長(zhǎng)的同時(shí)，往往忽視了藍(lán)領(lǐng)工人的成長(zhǎng)。其實(shí)后者也有強(qiáng)烈的成長(zhǎng)需求。“一個(gè)工人到企業(yè)中，他不會(huì)愿意將一個(gè)事情永遠(yuǎn)做到頭，他也是需要發(fā)展的，一種是在企業(yè)內(nèi)部尋求發(fā)展，一種是到其它企業(yè)尋求發(fā)展。我當(dāng)然希望員工是尋求第一種發(fā)展，這就需要企業(yè)提供一個(gè)真正的、可以?xún)?nèi)部流動(dòng)和發(fā)展的多路徑的發(fā)展平臺(tái)。”對(duì)于一些藍(lán)領(lǐng)工人，能否在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)成長(zhǎng)將決定他的去留。在行業(yè)內(nèi)，一些企業(yè)僅僅將這些人作為完成流水線上的加工環(huán)節(jié)，上升通道非常有限，最多只是向班組長(zhǎng)、車(chē)間主任等領(lǐng)導(dǎo)崗位垂直提升。但不是所有的工人都適合這條路，而且這條路的寬度也非常窄。潮宏基為工人設(shè)置了多元化的成長(zhǎng)通道。對(duì)于一些不適合于進(jìn)入管理崗位的藍(lán)領(lǐng)工人，企業(yè)為了他們?cè)O(shè)置了技術(shù)上升通道。從技術(shù)成長(zhǎng)的路徑來(lái)講，將工人分為初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、高級(jí)技術(shù)師。而對(duì)于一些可能不適合在原有崗位發(fā)展的工人，潮宏基為其設(shè)置了橫向拓展通道—工廠鼓勵(lì)內(nèi)部調(diào)崗，工人可以申請(qǐng)到新的崗位去，試用三個(gè)月，合格了，就可以繼續(xù)留用。通過(guò)這些，潮宏基為工人開(kāi)拓了廣闊的成長(zhǎng)空間，將他們的成長(zhǎng)與企業(yè)成長(zhǎng)拴在了一起。

體現(xiàn)對(duì)工人人格的尊重 

珠寶行業(yè)的普通藍(lán)領(lǐng)工人，大部分是來(lái)自于農(nóng)村的農(nóng)民工，在勞資博弈中，他們往往處于弱勢(shì)地位。在一些工廠內(nèi)，資方常使用一些不合理、甚至歧視性的制度來(lái)壓榨工人，令他們的人格和尊嚴(yán)受損。

在珠寶廠內(nèi)，偷竊已經(jīng)成為人人皆知的秘密。經(jīng)常有工人夾帶金粉等出廠販賣(mài)，這個(gè)行業(yè)甚至出現(xiàn)了專(zhuān)供銷(xiāo)贓的黑市。為了遏制偷竊，行業(yè)內(nèi)廠家采用了各種手段，就像防賊一樣對(duì)待工人。工人上班不僅要穿上沒(méi)有口袋、沒(méi)有任何金屬飾件的工服，還要穿過(guò)數(shù)道金屬感應(yīng)門(mén)。還有一個(gè)非常典型的做法就是搜身，眾目睽睽之下，工人被保安用金屬感應(yīng)器測(cè)來(lái)測(cè)去，甚至上洗手間也得檢查一遍。

潮宏基公司的管理者認(rèn)為，“員工偷竊只是極少部分人，嚴(yán)格的安保，比如搜身面對(duì)的是多數(shù)人，因?yàn)闃O少數(shù)人而打擊一大片人，會(huì)帶來(lái)員工整體的敵視和不滿情緒，這其實(shí)并不劃算。而極少數(shù)人的偷竊行為，其中主要包含很多將節(jié)省下來(lái)的材料偷偷往外賣(mài)的，這要冒很大個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)；如果我將你節(jié)省下來(lái)的材料以合理價(jià)格收回，自然可以減少其偷竊動(dòng)機(jī)。”

為此，潮宏基取消了搜身等措施，制定了更合理的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)超過(guò)定額的損耗按市價(jià)110%罰款，對(duì)節(jié)省的金粉，按市價(jià)的90%回收，通過(guò)比較“風(fēng)險(xiǎn)與收益”，員工偷竊的動(dòng)機(jī)大大減少。這樣一來(lái)，就消除了嚴(yán)厲監(jiān)管下，員工對(duì)于企業(yè)的不滿與對(duì)抗行為，讓工人切實(shí)感受到了企業(yè)對(duì)其的尊重和信任，而一旦他們得到了這些，就會(huì)用腳投票，更加忠誠(chéng)于企業(yè)。

還工人以流動(dòng)的自由 

由于潮宏基在行業(yè)中的地位，很多老技術(shù)工人成為其它珠寶工廠挖角的目標(biāo)，有的甚至將告示貼在了工廠內(nèi)。不可避免，會(huì)有一些老技工為待遇等因素跳槽。但這些老工人出去后，也有很多人想回來(lái)。對(duì)于這些人，潮宏基選擇了重新接納。這對(duì)于一些工廠是不可想象的，但潮宏基這么做有其自己的考慮。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，這樣一來(lái)，無(wú)論是對(duì)于現(xiàn)有的，還是流失又回來(lái)的老技術(shù)工人，潮宏基都給了他們一種踏實(shí)的家的感覺(jué)。 

穩(wěn)定的生產(chǎn)留人 

從根本上，工人都渴望一個(gè)收入穩(wěn)定的環(huán)境。在珠寶行業(yè)，由于很多工廠都沒(méi)有自己的渠道和品牌，僅僅是加工銷(xiāo)售，這樣一來(lái)，往往是旺季到了，大批招人，淡季來(lái)了，大批裁人，工人缺少工作安全感。對(duì)于他們，企業(yè)僅僅成為一個(gè)“掙錢(qián)”的地方。由于潮宏基有自己的品牌和渠道，可以通過(guò)提前規(guī)劃生產(chǎn)，規(guī)避由于淡旺季波動(dòng)帶來(lái)的訂單不穩(wěn)定，從而實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的穩(wěn)定，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。在這個(gè)鐵飯碗早已變成泥飯碗的時(shí)代，誰(shuí)又愿意拒絕穩(wěn)定？

當(dāng)然，潮宏基的低流失率還有一些特殊原因。潮宏基60%的員工都是本地員工，而在汕頭，它是唯一的黃金珠寶首飾企業(yè)。工人跳槽后，要重新工作，就可能要背井離鄉(xiāng)了。還有，在潮宏基下屬工廠內(nèi)，工人的專(zhuān)業(yè)化分工很細(xì)，而在其它工廠，專(zhuān)業(yè)化分工可能更粗糙一點(diǎn)。潮宏基的技工到其它工廠，往往會(huì)被委以更綜合的管理崗位，這就需要經(jīng)歷一個(gè)重新適應(yīng)的過(guò)程。

 【案例3】7天：“店長(zhǎng)治店，高度自治”

隨著經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的迅猛發(fā)展，店長(zhǎng)作為負(fù)責(zé)實(shí)體店經(jīng)營(yíng)的核心人才，成為各大酒店的爭(zhēng)奪對(duì)象，流失率非常高。7天連鎖酒店卻沒(méi)有受到這個(gè)問(wèn)題的困擾，店長(zhǎng)流失率很低。 

問(wèn)到7天店長(zhǎng)的感受，對(duì)方毫不思索地給出了答案，“我們可以快樂(lè)自主地生活。” 

在其它酒店，店長(zhǎng)是組織金字塔最底層的一員，上面有龐大的官僚機(jī)構(gòu)：各區(qū)域經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理等，還有各個(gè)職能部門(mén)—店長(zhǎng)像個(gè)螞蟻，誰(shuí)都可以命令他們；而在7天，店長(zhǎng)上面只有總部，他們直接面向總部的財(cái)務(wù)、服務(wù)、人事和銷(xiāo)售部門(mén)。有意思的是，雖然這些部門(mén)位居中樞，但卻不能管理店長(zhǎng)，只能支持和指導(dǎo)他們。店長(zhǎng)們成了核心，有范兒!     

在7天，店長(zhǎng)可以相對(duì)自主地用錢(qián)，只要到期報(bào)銷(xiāo)即可，店長(zhǎng)可以在一定程度上決定采購(gòu)。有資源！ 

在7天，店長(zhǎng)們經(jīng)選舉后，可以組成“立法會(huì)”審議公司決策，而且，每次會(huì)議都直播，店長(zhǎng)們?cè)跁?huì)議上像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)式地講話，連公司老總都要聽(tīng)取和學(xué)習(xí)，真神氣！ 

在7天，店長(zhǎng)們可以自主在酒店內(nèi)互相協(xié)調(diào)工作，給人的感覺(jué)不像是組織，更像個(gè)自由市場(chǎng)，連自我協(xié)調(diào)都靠自己，挺自由！

看到這些，我們不僅覺(jué)得，7天的店長(zhǎng)不像是一名“酒店店長(zhǎng)”，更像咨詢(xún)公司的合伙人，只有他們才有這份權(quán)力和自由。于是乎，7天店長(zhǎng)流失率低也在情理之中，誰(shuí)愿意離開(kāi)這樣的地方，即使你愿意離開(kāi)，到別的地方，你還適應(yīng)得了嗎？ 

是什么樣的機(jī)制帶來(lái)了這么自由和自主的店長(zhǎng)？ 

其實(shí)這個(gè)機(jī)制設(shè)計(jì)的起點(diǎn)并不在于防止人員流失，而更多的是從保持組織文化氛圍和增強(qiáng)組織活力的角度考慮。在7天酒店迅速擴(kuò)張過(guò)程中，原有的管理層已經(jīng)無(wú)法管控不斷裂變的分支酒店，同行在這個(gè)階段時(shí)，往往專(zhuān)門(mén)在各個(gè)城區(qū)和區(qū)域設(shè)置經(jīng)理，采用不斷建立分支機(jī)構(gòu)的管控模式。這種模式的確能夠提升標(biāo)準(zhǔn)化管理和執(zhí)行效率。 

但7天的掌門(mén)人鄭南雁卻認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)在7天是行不通的。一方面，店長(zhǎng)和上級(jí)經(jīng)理的私人關(guān)系可能會(huì)影響酒店的運(yùn)營(yíng)，影響7天“簡(jiǎn)單和透明的文化”；另一方面，店長(zhǎng)可能會(huì)由于層級(jí)官僚體系而失去自主權(quán)，進(jìn)而失去創(chuàng)新的活力，而后者是7天實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)主要著力點(diǎn)。

為此7天在連鎖業(yè)創(chuàng)造性地采用了扁平化的管理結(jié)構(gòu)，不設(shè)區(qū)域經(jīng)理，店長(zhǎng)直接向總部負(fù)責(zé)；而總部設(shè)的財(cái)務(wù)、服務(wù)、人事和銷(xiāo)售部門(mén)，沒(méi)有權(quán)利管理店長(zhǎng)，只能支持和指導(dǎo)店長(zhǎng)。實(shí)際上，由店長(zhǎng)調(diào)動(dòng)一切資源，享有一定支出、采購(gòu)和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

但是，這樣一來(lái)，就出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)榇蟛糠值觊L(zhǎng)都是舊的管理模式成長(zhǎng)起來(lái)的，他們習(xí)慣于被動(dòng)安排，缺少自主管理意識(shí)和自我權(quán)力感。為此，需要采用一些制度來(lái)激發(fā)這些人。7天設(shè)置了立法會(huì)制度，在內(nèi)部選出“九大立委”。這個(gè)由9個(gè)店長(zhǎng)組成的“立法會(huì)”，有權(quán)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)中的重要決策進(jìn)行審議，而且這9個(gè)店長(zhǎng)每個(gè)月還要開(kāi)一次內(nèi)部會(huì)議，討論各分店制度是否需要改進(jìn)。為了讓這個(gè)會(huì)有影響力，每次會(huì)議都向員工全程直播。這種方式讓店長(zhǎng)感到：自己就是企業(yè)的主人。

當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)能夠自己管理自己時(shí)，怎樣讓他們向目標(biāo)前進(jìn)，而不是一盤(pán)散沙？7天對(duì)各個(gè)店長(zhǎng)的業(yè)績(jī)當(dāng)然會(huì)進(jìn)行考核，考核在每個(gè)季度末，排在后面，又沒(méi)有達(dá)到基本線的店長(zhǎng)可能會(huì)被淘汰，排在前面的給予獎(jiǎng)金和內(nèi)部榮譽(yù)。

還有，既然7天在各地區(qū)沒(méi)有管理機(jī)構(gòu)，總部又只起支持作用時(shí)，各個(gè)分店的資源和利益又如何協(xié)調(diào)呢？為便于門(mén)店之間的協(xié)作，7天在考核店長(zhǎng)時(shí)，不是簡(jiǎn)單按照各個(gè)門(mén)店獨(dú)立的利潤(rùn)和目標(biāo)，而是按照它當(dāng)期給集團(tuán)做了多少貢獻(xiàn)。為了協(xié)調(diào)店長(zhǎng)之間的資源和利益，7天在一些成熟的區(qū)域設(shè)置了執(zhí)政官，執(zhí)政官由某一店長(zhǎng)兼任，任期一年。執(zhí)政官的主要工作是協(xié)調(diào)店長(zhǎng)的工作和財(cái)務(wù)，進(jìn)而提升地區(qū)業(yè)務(wù)。連協(xié)調(diào)都靠同級(jí)人，店長(zhǎng)不光有自主權(quán)，還有自治權(quán)了。

7天喜歡招聘具有企業(yè)家精神的店長(zhǎng)。這種類(lèi)型的人更具有自驅(qū)動(dòng)性，他們到了具有這樣組織模式的企業(yè)中，也不愿意離開(kāi)。

值得一提的是，在7天這種店長(zhǎng)自我驅(qū)動(dòng)為主的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)強(qiáng)大的信息技術(shù)能力和系統(tǒng)起到了保障作用，沒(méi)有這個(gè)能力，上述扁平化的組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行是不可設(shè)想的。

于是乎，我們看到這個(gè)機(jī)制設(shè)計(jì)中，7天總部的管理者就像引領(lǐng)上千只羊的牧羊人，店長(zhǎng)們像牧羊人指引的羊群，牧羊人指揮羊不是靠鞭子和命令，也不是靠下面的各個(gè)幫手，而是靠前方豐美的水草：隨你羊怎么走，你要想吃草，只有跟著牧羊人。這就是7天總結(jié)的“放羊理論”。

當(dāng)然，我們也看到，在這樣的羊群中，作為店長(zhǎng)，除非你放棄了自我驅(qū)動(dòng)，否則你不會(huì)選擇離開(kāi)，而實(shí)際上，一個(gè)不想自我驅(qū)動(dòng)的店長(zhǎng)，一定不是7天這個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)所需的店長(zhǎng)