寒冬已至，顧客少了

“入秋之后，我發(fā)現(xiàn)顧客來的少了，門店月營收至少減了10%。”知名美食家二毛看著自家門店報(bào)表說道。

二毛2007年在北京創(chuàng)建了主打川菜的天下鹽。為保證正宗川味，他們不遠(yuǎn)千里從川渝地區(qū)采購辣椒、花椒、臘肉等原材。川香原味產(chǎn)品加上二毛美食家的名人效應(yīng)，天下鹽在北京美食圈頗受歡迎。

經(jīng)過11年的經(jīng)營，天下鹽穩(wěn)定在了2家店，二毛不斷自豪地跟洞察君強(qiáng)調(diào)：“像我們這樣開了十幾年的川菜館在北京很少，是很了不起的。”

但最近，他發(fā)現(xiàn)往常出手闊綽的顧客開始謹(jǐn)慎了：多按特價(jià)菜點(diǎn)餐，像黃氏牛肉、熗鍋魚等高客單菜品的點(diǎn)單率下降了。

二毛的顧客不是個(gè)案，洞察君身邊很多“享受當(dāng)下，樂做月光”的朋友都開始緊衣縮食，嘗試在家做飯了。因?yàn)槲覀兌几惺艿搅私?jīng)濟(jì)形勢的深深寒意。

今年尤其是下半年，不斷爆出大量公司倒閉或大面積裁員的消息。據(jù)《創(chuàng)業(yè)者生存現(xiàn)狀調(diào)查》顯示，29.41%的創(chuàng)業(yè)者為了抵御寒冬，決定“減少招人，或不再招人”。而已經(jīng)有過裁員行為的公司，占比達(dá)到四成。

一面是裁員潮不斷，一面是企業(yè)新增崗位斷崖式下滑。

獵聘網(wǎng)大數(shù)據(jù)“2018年1-10月全行業(yè)新增職位指數(shù)”顯示，從2018年9月中旬以來，全行業(yè)新增職位指數(shù)的確呈現(xiàn)較明顯的下降趨勢。

不管打工族還是創(chuàng)業(yè)小老板，對(duì)未來都缺乏安全感。收緊錢袋子，節(jié)制消費(fèi)成了大眾的普遍做法。

二毛這邊明顯感受到了寒意，有人卻已經(jīng)撐不過寒冬。

進(jìn)軍餐飲6年，無奈離京收?qǐng)?

劉軍（化名）最近在朋友圈長期掛著門店轉(zhuǎn)讓的消息，期待早點(diǎn)擺脫餐飲業(yè)。

事實(shí)上，他不算餐飲新人，2012年入行。家常菜館生意火爆時(shí)，他做家常菜；外賣風(fēng)起時(shí)，他上馬外賣；看到魚品類興起時(shí)，他又改做魚火鍋生意……

做快餐盒飯時(shí)，主攻外賣市場，正好趕上外賣紅利期。

有平臺(tái)的高額補(bǔ)貼，還有大量的顧客訂單，劉軍趁勢一舉擴(kuò)張到15家門店。巔峰時(shí)期，他甚至打算跟外界分享自己的外賣經(jīng)營秘訣。

命運(yùn)贈(zèng)送你的禮物，都暗中標(biāo)好了價(jià)格。

當(dāng)獨(dú)角獸角逐出列后，平臺(tái)盈利也開始提上日程，逐漸減少補(bǔ)貼。另一方面，大品牌因?yàn)閷?shí)力雄厚，組建了專業(yè)的線上運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，從產(chǎn)品到運(yùn)營，都全面碾壓單打獨(dú)斗的小老板。

利潤被壓縮，客流在減少。野蠻生長起來的大批餐企迎來殘酷但必要的自我迭代。

雖然很努力地想要跟上時(shí)代的節(jié)奏，但劉軍無奈地發(fā)現(xiàn)，自己似乎落伍了：既搞不懂那些眼花繚亂的營銷玩法，也學(xué)不會(huì)跟年輕的服務(wù)員們打成一片，甚至于連顧客為什么越來越少都稀里糊涂地。

“從去年到今年很累，而且還賠錢。現(xiàn)在不干了，打算調(diào)整一兩年。”他疲憊道。

時(shí)代和幸運(yùn)造就的英雄們，在逐漸消失的紅利中相繼逝去。

高估值創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，真實(shí)價(jià)值幾何？

劉軍是思維跟不上節(jié)奏，被時(shí)代淘汰，但熟悉互聯(lián)網(wǎng)打法的新興創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也未能幸免。

2013年，京城某知名夜宵外賣品牌第一家店在北京中關(guān)村成立。依靠自己研發(fā)的配送系統(tǒng)，并借以加盟的方式，迅速擴(kuò)張到全國。

風(fēng)光一時(shí)的創(chuàng)業(yè)明星在2017年?duì)I收增長50%，達(dá)到了1.5億元。

也因此在今年年初，有投資機(jī)構(gòu)找到創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，希望投資2500萬占股10%。

由于金額沒有沒達(dá)到創(chuàng)始人的心理預(yù)期，投資未能達(dá)成。

按照創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的想法，夏天世界杯期間，銷售業(yè)績會(huì)再創(chuàng)新高，那時(shí)也許會(huì)有一個(gè)更好的價(jià)格。

當(dāng)時(shí)意氣風(fēng)發(fā)的創(chuàng)始人沒有想到接下來會(huì)如此艱難。

宏觀環(huán)境去杠桿的大背景下，創(chuàng)投沙灘上的裸泳者越來越多。共享系列冷了，幣圈沒錢了，P2P全軍覆沒……種種跡象，讓投資機(jī)構(gòu)變得非常謹(jǐn)慎。

泰合資本董事梅林透露了一個(gè)數(shù)據(jù)：2018年，投資意向毀約風(fēng)險(xiǎn)從去年的10%飆升至50%，兩個(gè)TS（投資意向書）里就有一個(gè)可能不會(huì)投。

形勢急轉(zhuǎn)直下，如果說無錢續(xù)命是直接因素，而管理失控則是內(nèi)因。

據(jù)內(nèi)部人士透露，在今年4月，受某被收購?fù)赓u平臺(tái)規(guī)則調(diào)整的影響，品牌元?dú)獯髠Ｊ紫仁峭茝V成本直線上升，去年推廣成本11-13個(gè)點(diǎn)，今年推廣成本上升到28個(gè)點(diǎn)。同時(shí)在被收購后，該平臺(tái)調(diào)整戰(zhàn)略，業(yè)績下滑，訂單量也隨之不斷下降。

而靠“直營+加盟”模式發(fā)展的它在加盟上面也跌了跟頭。加盟商不按規(guī)矩來，私下串貨。最可怕的是，發(fā)現(xiàn)加盟商問題了，總部卻沒人去管。

這個(gè)外賣品牌只是近年來眾多倒掉的餐飲創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目之一。星河互聯(lián)曾經(jīng)用2億投資了數(shù)十個(gè)餐飲項(xiàng)目，不僅絕大多數(shù)項(xiàng)目以失敗告終，就連星河互聯(lián)本身也以老板跑路，公司關(guān)門清算告終。

如果時(shí)間可以倒流，不知道他們是否會(huì)重新選擇？

控制不住的擴(kuò)張，危機(jī)四伏

2015年，彩泥云南菜以小眾特色菜切入上海市場，曾以每年5家門店的速度擴(kuò)張，一度稱霸上海云南菜品類。

后來，云海肴南下進(jìn)軍上海，連開20多家門店。加上新入局者不斷，洞察君搜索大眾點(diǎn)評(píng)時(shí)，看到上海已有165家云南菜餐廳。

除了同品類餐企的競爭外，還有來自商場之間的博弈。

據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2014~2016年，全球在建購物中心面積最大的20個(gè)城市中，中國城市占據(jù)13席，截至2016年底，中國已有近4700家購物中心。

而在這些購物中心里，高頻剛需的餐飲早已成為其聚集客流、帶動(dòng)消費(fèi)的重要業(yè)態(tài)，甚至被稱為購物中心最后的救贖。餐飲在購物中心的比重，從過去的10%已經(jīng)上漲到平均占值40%以上。

然而，這種“救贖”在購物中心過快的增幅下快“自身難保”了。

業(yè)內(nèi)人士透露了一個(gè)真實(shí)例子，彩泥位于上海七寶萬科分店剛開業(yè)時(shí)，生意特別好，1個(gè)月營收上百萬元十分輕松。

過了一年，萬科旁邊開了寶隆和紅星美凱龍，最近附近又開了一個(gè)愛琴海，3公里外還開了一個(gè)怡豐城。每個(gè)商場開業(yè)意味著新開數(shù)十家餐廳。

此番近身肉搏，結(jié)果可想而知，彩泥云南菜的日子并不輕松。“這幾個(gè)商場開起來，顧客分流的情況就導(dǎo)致彩泥這家店整體收入下降兩三成。”

上海云南菜的紅海競爭不是個(gè)例。今年上半年，餐飲業(yè)迎來門店數(shù)量擴(kuò)張的新高潮。

就拿餐飲第一大品類火鍋來說，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)顯示，2017年的門店數(shù)尚穩(wěn)定維持在30萬左右，而在2018年第二季度就 已增至近40萬家火鍋店，增長率高達(dá)33%。

新入局者過多，但市場增長緩慢。僧多粥少的情況下，存量市場的競爭就空前慘烈了。

餐飲人該如何過冬？穩(wěn)！

2018戊戌（務(wù)虛）年即將過去，經(jīng)過短暫的焦慮、擔(dān)憂后，餐飲人開始回歸于穩(wěn)健務(wù)實(shí)。

曾經(jīng)瘋狂跑馬圈地的外婆家選擇在今年走“穩(wěn)健式發(fā)展”。“可開可不開的店，堅(jiān)決不開。”創(chuàng)始人吳國平說，“不能被綁架”。

二毛開始關(guān)注食客的當(dāng)下需求：增加特價(jià)菜數(shù)量，在中午為周邊的白領(lǐng)提供限量川味鹵肉飯。這不是他經(jīng)歷的第一個(gè)行業(yè)低谷，而當(dāng)下的穩(wěn)住客流是重點(diǎn)。

老牌餐企比格披薩向內(nèi)部“開刀”，采取引進(jìn)多項(xiàng)智能設(shè)備，改善后廚運(yùn)行流程，將更多菜品采取統(tǒng)一由中央廚房制作配送模式等措施提高人效，減少門店25%的人員。

大批餐企在寒冬里放慢腳步，開始花費(fèi)更多精力于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、門店日常經(jīng)營細(xì)節(jié)、組織建構(gòu)等基礎(chǔ)。

快慢不再重要，穩(wěn)住很重要，活著更重要。

一位餐飲投資人告訴洞察君：對(duì)于餐企，我們最看重的是餐企能不能穩(wěn)住，關(guān)注重點(diǎn)是同比數(shù)據(jù)。比如11月營收多少，去年的11月又營收多少。這就要求餐飲人必須關(guān)注餐廳的日常經(jīng)營，努力提升每一天的產(chǎn)品、衛(wèi)生，每一桌客人的滿意度。“只有穩(wěn)住并提升這些點(diǎn)，才能穩(wěn)住客流，穩(wěn)住收益。”

每一次寒冬，不僅是一次歷練，也是一次成長。

正如海底撈旗下海悅投資代表鄧恒所說：”大環(huán)境再差，只要你在同行里是好的，競爭力弱的被干掉，你活著就是勝利。等春天到了，客流來了，你就能瘋狂成長了。“